基于绩效棱柱法的H公司财务绩效研究

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论文字数:36366 论文编号:sb2021012810160634467 日期:2021-02-16 来源:硕博论文网

笔者认为目前 H 公司存在忽视利益相关者需求、只注重财务指标、财务绩效评价体系不完善等情况,针对此,基于绩效棱柱法的评价体系在指标选取时从利益相关者满意、能力、流程和战略以及利益相关者贡献五个维度考虑,将财务与非财务指标相结合,对 H 公司实行全方位、一体化评价。

第一章 绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
从目前形势来看,我国商业银行的发展环境正面临着“新常态”局面,随着经济全球化进程的推进,大环境不仅为商业银行的发展提供了新机遇、新机会,也遇到了很多全新的挑战与危机。商业银行基于如此的大背景之下,已经不能将其发展简单的归于财务指标提升或者下降了百分之几,而更应该注重财务绩效的平衡发展。当然,相比于几年之前,我国商业银行所产生的利润空间大大减小,如何保持稳定提升就成为商业银行新的目标之一,更重要的是怎样才能实现商业银行的价值最大化,或者说是财务绩效的最优化问题。鉴于此,商业银行的财务绩效问题研究就成为非常重要的、现实的课题。
财务绩效管理是企业所制定的用来完成计划、实现目标和创造价值的,能够有效管理企业的方案。我国商业银行从二十世纪九十年代才开始慢慢重视财务绩效管理,最近几年,财务绩效管理的理论和方案正逐步的被更多公司所采取并运用起来,其中就有一部分企业因为优先采纳和借鉴了国外的财务绩效管理案例经验,建立起了属于本企业的财务绩效管理体系模式。但是我国商业银行财务绩效管理体系建设仍然存在着很多问题,如市场改革缓慢、财务绩效管理不成体系、受传统企业财务绩效管理思想的影响以及财务绩效评价方法不科学等多个现实原因,使得如今我国商业银行财务绩效管理还主要以财务指标为主,同国外优秀企业相比,这种传统的评价方式存在着很大差距。如何在我国商业银行构建完善的财务绩效体系,推进商业银行的高质量发展,焕发出当代企业的新动能,成为亟待解决的问题。因此,商业银行利用科学、合理的方法进行财务绩效评价,不仅能够优化商业银行财务绩效能够实现资源整合、提高管理水平、提高整体盈利能力,最终增强我国商业银行的国际竞争力与我国在国际市场的地位,甚至是提高国际影响力。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 财务绩效概念的相关现状
财务绩效理论概念的起始源于国外,1891 年由泰勒提出的科学管理理论为这一时期的开端。Dufera-Meta A 认为通过财务绩效评价可以有效促进企业在金融市场中的发展,提高企业在市场经济中的竞争力。
我国在建国初期,为了迅速恢复国民经济,企业推行以“班组核算”为基础,以产品产量、产品质量和资源消耗量等实务指标为核心。改革开放之前,我国的企业财务绩效评价得以产生,但当时对企业财务绩效进行评价并不是为了增强企业的信誉度和完善企业资源配置,而是为了加强政府对国有企业的管理,保证企业实现政府设定的目标而采取的一项措施。《企业经济效益评价指标》(1995)的颁布这也让国内财务评估系统获得了不一样的内容即企业的发展实力,进而使之前的业绩评估系统更加完善。在二十一世纪,财务部健全了企业的业绩分析系统,主要是增添了非财务指标,至此我国相对完善的企业财务绩效分析体系初见雏形。国家财政部颁布了《企业财务通则》(2006)这也为国内目前的企业给予了衡量准则。这一通则涵盖了财务指标上的信息,还涵盖了非财务指标的信息。毛培德(2017)认为财务绩效评价体系的完善与合适与否是企业价值体现和财务管理的重要方面,阐述了目前财务绩效评价体系的突破性表现,需要科学设置财务指标,认为应以偿还、营运、获利能力为关键指标方面①。樊树海、凌宁(2018)指出财务绩效评价指标体系是一个涉及到很多因素的复杂系统,难以构建完整全面的模型来进行评价,其结合已有的研究,从盈利、营运、偿债、抗风险能力四个方面对财务绩效这一目标做层次结构分析②。
图1-1 技术路线图
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第二章 相关概念及绩效评价理论基础

2.1 相关概念的界定
2.1.1 财务绩效的涵义
财务绩效是企业实施和执行为最终的经营业绩做出贡献,企业财务绩效分析是经济活动分析的重要组成部分,是企业财务管理活动中的重要内容。财务绩效包括主体和客体,其中财务绩效评价主体指绩效评价的实施者和操控者,一般就是指与评价对象有着利益关系的对象以及企业的领导人员。基于单一主体论的绩效评价认为,实现股东效益最大化是企业最重要的经营目的,财务绩效的评价主体就是以股东为主的。但随着经济的不断发展,企业管理也不断在进步发生着变化,企业逐渐两权分离,单一主体论观点越来越弱化,而多元主体论认为财政绩效评价的主体则是企业所有者、企业债权人、企业经营者和职工、政府这类对象。评价的主体越多,企业接受的监督也就越多。另一方面也能促使企业实施高效合理的经营方式,实现企业科学发展。财务绩效评价客体主要是指绩效考核中的某一行业或企业的具体指标数据。
2.1.2 财务绩效评价的涵义
绩效评价是绩效管理中不可或缺的一部分。所谓绩效评价,是指一个组织把战略目标转化成具体的执行过程,并能在执行中和执行前后,对执行人的行为和动向起到引导和评价作用,使其向组织目标靠拢。
财务绩效评价的意义在于为管理者、投资人以及企业制定发展战略提供决策支持。首先,能够全面了解反应企业的内部经营状况,基于财务分析能够清晰明了地分析企业的经营效益,帮助管理者、投资者更好地掌握企业的经营情况。其次,能够掌握企业的真实的财务状况,利用企业公布的会计报表通过真实的财务数据,经过一系列的方法计算能够展现企业的整体真实财务状况,帮助投资者降低投资风险。最后,能够较科学的预测企业未来的发展情况,利用财务绩效评价的结果管理者可以全面充分地了解企业现在面临的问题以及未来的发展空间,以便及时调整发展战略。
图 2-1 平衡计分卡模型
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2.2 财务绩效评价的方法
2.2.1 平衡计分卡
Robert S. Kaplan 于 1996 年正式提出平衡计分卡模型 (Balanced Score Card;BSC),BSC 是从四个维度出发试图更加清晰的描绘出企业财务绩效的目标以及评价方法,四个维度分别是财务、客户、内部业务流程以及学习与成长。平衡记分卡理论既保留了传统中财务角度衡量企业财务绩效的方式,又对此加以进行了拓展,并将其串联起来形成一套系统的财务绩效评价标准,如图 2-1 所示:
(1)财务层面
财务层面的指标与获利能力有关,处于 BSC 的第一位置,与其相关的数据很容易从财务报表上得到,并直接关系到股东们的投资收益情况和经营者的经济报酬和经营结果,因此,这一指标也是公司股东们和经营者们最关心的指标。
(2)客户层面
在客户层面,资金是实现公司长期发展过程中的首要必备条件,然而企业能够从股东、债务方、金融市场上筹集到的资金是及其有限的,而且有太多的限制条件,因此,从客户方获得资金是公司运营的最佳选择。基于此,企业必须要通过各种途径了解客户需求,从能够获得源源不断的资金从而促进企业的长远发展。
(3)内部业务流程层面
内部业务流程层面重点关注创新的作用和核心能力的发展,通俗来讲就是:我们能够通过增强什么才能够有更加卓越的表现。卡普兰和诺顿《平衡计分卡》一书中详细的介绍了内部业务流程中通用的三大价值链模式包括:创新流程、业务流程以及售后服务流程。
(4)学习与成长层面
学习和成长层面为实现其他三个层面提供了基础,这是上述三个层面成功的原因,其目标是通过不断加强员工系统和业务流程能力,进而提升企业发展的软实力,学习与成长层面主要涉及员工能力、信息系统能力、激励以及授权和协作。
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第三章 H 公司财务绩效评价现状及可行性分析........................ 23
3.1 H 公司基本情况.............................23
3.1.1 H 公司简介...........................23
3.1.2 H 公司财务状况................. 25
第四章 H 公司基于绩效棱柱法的评价指标及权重设计..........................32
4.1 财务指标选取原则.............................32
4.2 H 公司利益相关者的界定........................32
4.3 评价指标的选取.......................34
第五章 绩效棱柱法在 H 公司的实施保障........................52
5.1 绩效棱柱法实施的组织保障..............................52
5.2 绩效棱柱法实施的制度保障..........................54
5.3 绩效棱柱法实施的技术保障............................55

第五章 绩效棱柱法在 H 公司的实施保障

5.1 绩效棱柱法实施的组织保障
为保证 H 商业银行在基于绩效棱柱法下财务绩效的顺利推进与成功实施,本文着手从两个方面阐述 H 商业银行绩效棱柱法实施的组织保障。
首先是需要来自于 H 商业银行高层管理者的支持。2019 年,H 商业银行在利益相关方沟通中特别融入 ESG,以期在更多纬度推动相关方共同成长。基于绩效棱柱法基本框架,H 商业银行理应面向全集团员工开展晨会 ESG 宣导,并上线了ESG 系列课程,围绕 ESG 理念、公司 ESG 管理、ESG 与业务的融合、环境责任、ESG 商业守则、多样化和包容性等内容,帮助员工更全面地了解、认识 ESG,共同推动财务绩效的提升。H 商业银行要根据经济发展状况、自身发展战略、市场变化和风险偏好等相关因素,确定年度经营计划,为绩效棱柱法下的绩效管理体系设计建立了基础,并在绩效棱柱法具体思路、指标下不断发展。高级管理层根据省区联社年度经营考核指标和总行董事会确定的年度经营目标,拟定绩效棱柱法考核对象分解目标,同时由总行的人力资源管理部门牵头,开展绩效考核制度建设、组织实施、量化应用、控制监督等工作。因此,绩效棱柱法的财务绩效的实施,离不开高层管理者的支持,否则就将无法落地。高层的坚持与推进是绩效棱柱法得以不断推行的原始动力。在绩效棱柱法下 H 商业银行的财务绩效工作的实施过程中总会遇到很对无法回避的矛盾和困难,都会对绩效考核工作的展开产生较大阻力。为保证此工作的顺利进行,H 商业银行高级管理层的责任就是要创造出齐心合力,共同推进的氛围。因此,绩效棱柱法最终能否在 H 商业银行得到顺利实施并发挥效力,从客观上讲,H 商业银行的高管决策对其起着至关重要的作用。高层管理者的态度将对绩效棱柱法的推进产生巨大影响,财务绩效过程在得到高层管理者的关注和支持下,其建立和实施才不会流于形式。只有高层管理者先高度重视起来并支持这一改进活动,正确认识到 H 商业银行绩效棱柱法的必要性和重要性,才能保证财务绩效工作不只是停留在纸面上,而是能够得到真正的贯彻与落实,真正的为 H 商业银行的稳定运行和不断发展发挥其应有的作用。
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第六章 结论与展望

6.1 研究结论
本文将绩效棱柱法理论研究基础与 H 公司的实际情况相结合,为 H 公司构建了一个符合实际需求的财务绩效评价体系。目前 H 公司存在忽视利益相关者需求、只注重财务指标、财务绩效评价体系不完善等情况,针对此,基于绩效棱柱法的评价体系在指标选取时从利益相关者满意、能力、流程和战略以及利益相关者贡献五个维度考虑,将财务与非财务指标相结合,对 H 公司实行全方位、一体化评价。在 H 公司的实际研究中得出以下结论:
第一,H 公司发展过程中可能存在短视行为,本文在 H 公司现有评价基础上发现许多问题,比如绩效考核单一且结果应用度低并且忽略利益相关着等问题。通过对现有的问题分析,H 公司必须建立一套更合发展要求的、考虑利益相关者需求的财务绩效评价体系。
第二,本文应用绩效棱柱法将财务指标和非财务指标相结合,设置五个相关维度,弥补了只考虑股东利益的不足。运用熵值法确立指标权重,使财务绩效评价方法更为客观可靠。
第三,绩效棱柱法的运用需要形成一种长效机制,绩效棱柱法评价体系的建立不只是一个评价工具,应用过程中应注重组织、技术和制度上的保障,这样才能最终实现企业的战略发展目标。
参考文献(略)


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