基于财务共享服务的财务转型案例分析范文——以M公司为例

论文价格:150元/篇 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis 编辑:vicky 点击次数:181
论文字数:25855 论文编号:sb2021030914253234883 日期:2021-03-30 来源:硕博论文网
笔者认为财务共享模式的确能够节省企业成本、提高企业财务效率,通过财务转型也的确能够实现企业价值管理的再提升,但是,在财务转型的过程中,也的确会存在各种各样的问题,只有解决了业务与财务之间存在的问题,使得财务共享中心、业务财务和业务部门一起相互协作,共同发展,才能够更好的为企业提升价值。

第一章 绪论

1.1 研究背景
近些年来,社会生产力转型加快,产业环境也在不断变换,促使着社会经济环境的不断变化,也使得企业内部管理组织架构的变革悄然发生,在组织架构的变化过程中,财务部门的职能变革也是最先发生的。就目前中国的企业来看,企业的财务部门依旧存在着诸多问题:如缺失应有的管理决策职能;财务与业务各自决策,并没有相互协同支撑;财务信息系统更新不够及时,没有顺应时代发展,跟随不上企业的成长等。由此可见,在财务共享给予企业足够支持的情况下,财务转型是必行之势。
一直以来,企业管理者的职责就是将企业的价值最大化,在这个过程中,公司的财务人员作为企业管理的一部分,对公司的价值提升就显得非常重要,财务人员的价值提升上去了,公司的收益是在各个角落可以看到的,不仅仅存在于财务领域,同时也遍布各个职能条线。在转变财务模式,优化财务工作职能的过程中,众多研究者发现财务共享模式具有成本低、核算效率高的特点,能够加速业财融合的进程,于是财务共享服务变成了各类大型企业争相开展的一项企业变革,随着变革的发生,企业的组织架构,人员定位也都跟随着变化。M 公司积极响应集团的号召,开始实施财务共享中心的建设,改变原有的财务管理模式,但是在过程中还是发现了一些问题急需解决,本文的研究也是希望可以给出一些建议,帮助 M 公司更好的进行财务转型。
财务共享模式改善了大型企业的财务环境,改变了原有的财务模式。在未来的企业管理中,财务共享中心的建立会成为一种常态,专注于项目、业务的财务转型也会越来越常见。所以,对于财务共享下财务转型的相关研究是具有一定的时代背景的。
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1.2 研究意义
随着市场上企业间的竞争愈演愈烈,财务工作人员单纯地履行会计核算职能是跟不上企业发展脚步的。越来越多的企业家、职业经理人是财务专业出身,这从侧面说明了懂得财务知识在企业管理中的重要性。现代社会,一个好的财务不应仅仅着眼于守护企业价值,更应该从财务专业化的角度去为企业创造价值,用自己的财务知识和经验协助企业规避财务风险。然而现实情况是大部分的企业财务被繁杂的基础核算业务占据大量时间精力,发挥不出来管理决策以及风险把控的职能。换个角度来说,随着信息化程度提高,软件功能越来越强,逻辑性很强的基础性核算工作正在逐步的被智能化的系统取代,例如发票自动认证、OCR 自动识别、银企直连、智能影像识别等技术,这些新技术最直接的利用方式就是构建财务共享中心,用集中化、信息化的处理方式来解决核算问题。通过构建财务共享中心,达到了少量人力便可以实现进行核算业务精细化处理的目的,同时解放了其他的财务人员,这些人员将摆脱会计核算工作,转向成为企业创造价值的业务财务,以及为企业长远目标做出财务规划的战略财务。
在理论方面,现在各方对财务转型的研究并不够全面充足,研究的数量并不是很多。但随着大家对财务共享中心研究的深入,越来越多人发现财务共享中心能够为财务转型提供基础,而且财务共享中心的研究也比较完善,这对于财务转型的研究有很大的益处,为企业进行财务转型提供了可以实践的基础,让转型有经验可循。
在实际运用层面,目前我国成功进行了财务转型的案例不是很多,其他国家的经验也不一定完全适用于国内的大型企业。造成现有情况的原因主要有以下几点:首先,以价值管理为核心的观念尚未在国内企业管理中成型,这些企业也没有将工作的方向和重点调整到价值管理上来,管理者追求短期利润的情况仍然大范围存在,因此在国内进行财务转型第一步就是要进行的是管理理念变革,而这个变革不会是一蹴而就的,需要企业管理者主观想法的转变。其次,在国内,很多企业对于财务部门的定位不高,企业财务的定位一直以核算为主,独立在运营之外,管理层忽视了财务对于价值创造和决策管理的重要性。有些时候,财务部门与运营部门对业务会产生一些矛盾和分歧,管理者往往会将责任归于财务部门,因为在管理者眼中,财务并不直接产生企业的价值。最后,财务转型不仅对于自身部门内部的变革较大,同时,也对公司其他职能单位日常工作造成影响,所以建立共享中心时需要其他部门一起协同发力。但是国内企业管理水平相对落后,大多还是以利润为导向,以项目为抓手,不注重内部管理的一个状态。所以如果财务部门只顾自身改革转型忽视了与其他部门的协同效应,双方的交流和工作会变得更加困难,从而造成公司运营管理的瓶颈。
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第二章 财务共享与财务转型的理论概述

2.1 财务共享的理论概述
2.1.1 财务共享的概念
财务共享服务是一种模式。企业将自身财务核算、资金收付等职能进行多单位、跨地域集中处理。该模式是一种以信息技术为载体,处理流程为核心,客户需求为导向的服务模型,力求通过集中基础业务的手段,形成规模经济,达到节约成本、提高效率的目的,该模式在大型企业中能够起到降低运营成本、改变组织结构、优化企业的管理、提高内部流程周转效率的作用,给企业创造更大的价值。
2.1.2 财务共享的理论基础
(1)规模经济理论
规模经济理论指随着当代社会经济的发展,公司生产力水平在不断提高,有能力有潜力的公司在不停扩大自身的生产规模,当企业产品数量提升的时候,相对应分摊到每个产品上的成本就会降低。所以扩充产能可以有效降低单位成本,提高企业净利润。
伴随着生产规模的扩大,厂家将有更多的资本投入到生产技术中,使得生产技术得到提升,企业规模也会逐渐扩大,职能分工也将逐渐专业化,推动着生产工具利用最大化。所以通常在一个企业的内部资产、人力等生产素材使用率达到最高时,企业生产产品的单位成本也就会最低。[16]财务共享服务正是规模经济理论在企业财务管理中的应用,也是现代企业财务管理体系的重要发展趋势。
财务共享通过将集团各个单元财务业务进行集中,对基础的、同质化的核算业务进行集中处理,形成固定的处理模式和流程,即可以少量的人工和设备,实现对整个集团核算工作的标准化的生产。进而使得企业管理效率提升,实现收益增长,降低单位成本,达成规模经济。
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2.2 财务转型的理论概述
2.2.1 财务转型的概念
财务转型是指财务改变现阶段自身工作的重点,由财务核算向企业管理分析转变,即从核算财务向业务财务和集团战略财务转移,不在局限于传统的账簿记录和资金收付,而是聚焦公司价值发展,形成核算财务,业务财务和战略财务共存的财务体系,专注于为企业创造价值。
2.2.2 财务转型的必要性
(1)企业需要财务介入更多的业务中。长久以来财务的职能被限制在财务部门,职能也限制在基础核算性工作,与其他部门缺少沟通交流,对企业的业务发展没有提供强有力的支撑。这时候的财务部门,仅仅从本部门财务目标完成的角度考虑问题,站在自身的角度进行决策,无法对业务部门实际情况有了解,不仅不能为业务部门提供数据决策支持,还有可能对业务部门的发展产生阻碍作用。业务部门对财务的决策管理也会有所意见,导致部门冲突,目标与执行脱节。这要求着财务与业务紧密相结合,互相理解支持,产生业财融合益处。财务首先要深入了解业务,与业务部门实时交流,在制定目标、开展管理决策时更多的站在业务角度,考虑业务人员的想法,为公司发展出力。同时,财务应该透过报表上的数据看到经营状况的本质,为业务提供数据背后深层次原因的分析,而不仅仅是空中楼阁的进行财务指标分析,给出不符合企业发展方向的数据总结。业务部门人员也应该对财务知识有所了解,更好的利用财务数据,采纳财务给出的方向建议。业财融合应时刻沟通,密切联系,在业务发展中提供强有力的支撑。
(2)企业需要财务创造价值。传统财务职能是进行基础核算工作,作用就是审核、记账、打款、归档,在这个工作过程中对公司的价值创造微乎其微,也不能够对历史信息进行处理,缺乏提供经营数据分析。财务人员只体现了价值守护的作用,然而无法为经营管理决策提供支持,无法为企业带来经济效益。随着社会经济的发展,企业将不断提高自身的核心竞争力,企业必须将财务部门的管理决策作用体现出来,帮助企业实行转型。这要求着财务尽快进行职能转变,让财务部门转变成创造价值的部门。
图 3.1 财务智慧中台系统
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第三章 财务共享模式下财务转型案例研究....................................18
3.1 M 公司的基本情况.................................18
3.2 M 公司财务转型发展历程..........................18
第四章 M 公司财务转型过程中的问题分析.....................................31
4.1 系统建设不够完善,财务审批效率低...........................31
4.2 内部资金管理存在漏洞............................ 32
第五章 M 公司财务转型问题的解决对策..........................35
5.1 加强系统一体化建设,提升财务管理水平........................35
5.2 建立资金预算机制,预防资金风险.....................36

第五章 M 公司财务转型问题的解决对策

5.1 加强系统一体化建设,提升财务管理水平
财务共享成立建成后,财务人员融入公司管理取得了一定的成效,但是对于提高管理效能的贡献还是有一定的不足,没有在财务工作效率方面作出应有的贡献,比如在上文的资金支付效率,资金来往的预测能力方面,M 公司这方面还比较薄弱,迫切的需要用一些方法来解决。加强系统平台建设,减少线下审批,提升工作效率,对于现阶段的 M 公司是一个可以切实解决问题的方法。在资金支付的流程里,除了业务部门的报账人员,还需要经历业务层面领导的层层审核,甚至 M 公司这样的大型国企,内控要求大额资金需要分管的财务的副总经理审核。这样的审批流程严谨规范,但也滞后了我们的审批效率。既然已经财务内部已经有了财务共享中心,那我们也可以将业务端的领导审批也加入到信息化的集成中,通过一体化的 OA 系统,实现所有的审批在线上进行,这样,不管员工、领导在开会、出差或是其他特殊情况,都可以随时进行审批复核,这样就会大大的加大财务的工作效率。同时,还应顺应通讯工具向移动端方向发展的潮流,研究或引进手机端审批、签字的程序,真正实现全时办公的特点。
5.1 业财一体化系统(注:引用自 M 公司内部资料)
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第六章 结论与展望

6.1 研究结论
在研究 M 公司财务转型的案例中,有两个方面是在一直重复强调的:一个是在财务转型后,对于业财割裂的情况能有较大的改善,从业务部门的角度来说,转型之后的财务部门,能够更科学地给业务部门提供帮助和支持,在对业务的把控上,帮助业务部门调整业务发展方向,优化业务发展方式;财务部门也能及时的为业务部门提供发展地数据信息,在对业务成本控制方面,优化业务投入成本从而提高业务收入,给公司带来更大的利益。另一方面,从财务部门的角度出发来说,业务部门与财务部门之间能实现数据、人员、决策信息等互通,这些互通的信息可靠及时而且全面,能让管理层了解掌握公司在生产、研发、市场、销售等方面信息。财务人员从而能在深入了解业务后,在业务部门的支撑下,做出科学的财务决策,提升了财务部门对于企业的战略支持,提升管理层决策的科学性。转型后的企业,业财融合紧密,能让企业迅速适应频繁调整的社会经济环境和快速发展的商业环境,优化产业结构链条,提高企业的生存能力,创造更大的利益价值。万物互联以及人工智能新型产业的冲击下,管理会计将是在财务人员的必然转型方向,这要求着财务人员的职能将向业务、管理支撑和创造价值能力的方向转变,财务人员要了解业务、融入业务中,实现真正的业财融合,助力公司的战略落地。但是由于财务共享前期投入较大,有着明显的规模效应,笔者认为财务共享模式更适合有规模的大型企业,而中小型企业建议选择更适合企业实际情况的途径比如管理成本等方面出发进行财务转型。
本文从财务审批效率不高、资金安全存在漏洞、业财间存在矛盾、人才培养机制滞后和财务转型后的薪酬激励制度不完善几个方面分析了 M 公司财务转型存在的问题,随后提出了进一步加强信息化建设、建立资金预算机制、加强业财之间交流、构建财务人员发展新路径以及完善业财人员薪酬绩效制度等建议,目的就是给其他想要通过财务共享来实现财务转型的企业参考,带来一定的借鉴价值。
综上所述,财务共享模式的确能够节省企业成本、提高企业财务效率,通过财务转型也的确能够实现企业价值管理的再提升,但是,在财务转型的过程中,也的确会存在各种各样的问题,只有解决了业务与财务之间存在的问题,使得财务共享中心、业务财务和业务部门一起相互协作,共同发展,才能够更好的为企业提升价值。
参考文献(略)