企业并购后的财务整合探求——以G公司为例

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论文字数:38885 论文编号:sb2021060714533235955 日期:2021-07-08 来源:硕博论文网
本文通过对 G 公司财务整合的分析得出以下结论:第一,从对 G 公司并购后的财务整合来看,G 公司实现了对 A 公司和 B 公司的控制,财务整合较为成功。虽然并购初期各项财务指标均受到不同程度的影响,但在一年之后均逐渐回归正常,且呈良性的趋势发展,说明 G 公司在财务整合上付出的努力取得了一定的成效。具体来讲,并购后 G 公司的费用控制能力逐渐增强,盈利能力、偿债能力和发展能力都保持稳定的增长,资产利用效率有所下降,但也在合理范围内,因此,从整体来看,G 公司并购后的财务整合已经取得显著成效,基本实现了财务协同。

第 1 章 绪论

1.1研究背景和意义
企业并购活动是促进企业规模拓展、推动企业参与激烈竞争的方式,通过并购活动可以对社会资源重新配置和整合,让资源得到充分利用,提升了资源利用效率。立足现代经济发展的背景,很多企业开始实施并购活动,不论是并购规模,还是并购总额都在增加,并购方式也呈现了多样化。
基于全球化经济发展背景,更多国家之间紧密联系,国际企业之间的竞争更加白炽化,很多企业为强化竞争优势,增加竞争筹码,纷纷扩展经营规模,希望通过并购活动推动持续性发展、增强企业的价值。为此,企业之间的并购活动更加频繁,通过资源整合实现了协同效应,创造了经济效益、社会效益。从某些方面看,企业并购活动是经济时代下企业发展的标志。
国内企业参与到国际竞争中,企业之间收购、兼并、重组已经成为常态,但是需要说明一点,企业并购并非简单的一方企业购买另外一方企业,也不是财务数据堆积,它是将各种资源整合,实现最大化配置,从而实现协同效应。当并购活动完成之后,企业会以最快速度响应,做好相关整合准备,让财务整合提上日程,从而发挥最大的效果。深入分析来看,财务整合是并购优势的体现。
在并购活动中,财务整合发挥了重要作用,以理论指导实践,在完善的理论上构建实践步骤,推动理论的发展,对于企业并购后财务整合也需要遵循这样的路径。为此,笔者选择并购后财务整合进行研究具有时代意义。
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1.2文献综述
并购理论研究最早可以追溯到上个世纪 60 年代,当时欧美国家的学者们纷纷围绕并购成因、并购价值、并购风险以及并购绩效展开了深入研究。发展至 80 年代后期,研究中开始引入并购案例,总结了失败教训,研究侧重点开始转移到“并购后整合阶段”,对整合目的、整合过程以及整合方法等进行讨论,他们希望通过这些研究可以为并购后财务整合提供依据,让财务资源得到最大化利用。
1.2.1 国外相关研究
Birkinshaw, Bresman 和 Hakanson(2000)三人联合出版了《企业并购后的财务整合》一书,其中围绕财务整合进行了深入论述与分析,并运用了很多研究手段与方法,对财务要素进行整合分析,其中:财务整合内容是系统化内容,它包含了财务整合目标、整合元素、业绩评估、会计核算制度、财务人员整合等[1]。
Alexandra reed lajoux(2001)认为企业在并购之后能否取得成功重点在于能否将经营文化和管理体制等加以融合,并购效果能否达到预期,这关乎企业未来的发展[2]。
Stuart Ferguson(2005)也出版了《并购整合相关分析》一书,就财务整合的过程进行论述分析,还强调了财务整合需要各个部门配合执行,对并购财务整合效果的评价方法提出了组织文化定量分析模型,得出研究结论:对于整合绩效评估过程需要考虑企业自身的组织文化,要想保证产品质量、提升服务品质、更好的控制成本,就需要促进文化的协调发展,这样才能够提升企业的营业利润[3]。
Pritchett, Robinsonb, Rclarkson(2006)强调了企业想要获得成功的并购活动,需要对被并购企业进行人力资源评价,并总结管理人才、技术人才评估方法,主要有:邀请专业人才评估公司对企业的管理层、技术层进行评估;询问公司领导的意见,实践考核并得出结论[4]。
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第 2 章 企业并购及财务整合相关理论

2.1 并购及财务整合相关概念
2.1.1 并购并购的含义
可以分为兼并和收购两种,一般来讲,兼并活动分为吸收合并、新设合并。这两种方式是完全不同的,其中:前者是指将两家企业或两家以上企业通过合并成为一家企业。经过合并,购受企业以支付或发行股票等方式取得另外一家或者几家企业的资产和负债,法人地位依旧保留,而另外一家或几家企业的法人地位则会丧失;而新设合并是合并的两家或多家公司都会从市场上消失,法人资格也会随之消失,重新组建成一个新的法人实体的过程。无论吸收合并还是新设合并都是企业一方为了获取目标企业所有权,使其法人资格消失的过程。
收购与兼并的区别就在于收购主要是把对方企业的股权或资产收购过来以达到控制的目的,而未必会使目标企业的法人资格消失。但二者的共同之处就在于均会对目标企业产生影响,并最终控制经营权和财产权。因此,在我国,兼并和收购被统一称为并购,指在证券交易市场上,通过现金支付、股票交易或者综合两种方法,购买对方资产或证券,从而控制对方企业的活动。由于取得方式有差异,可以将其细分为资产收购或股权收购。
进行并购的原因可以有很多。对于大企业来说,若想多样化发展,完善产业布局,增强核心竞争力,相对快捷的办法便是并购一家已经成型的公司,而不是从零开始研发和突破;对于小企业来说,尤其处于岌岌可危的小企业,想要拓展业务继续发展难免苦于资金不足,面临银行贷款等重重压力,往往也会选择一家发展较好的企业作为依靠,被其兼并或收购。
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2.2 财务整合的理论基础
2.2.1 系统论
系统论是国外学者贝塔朗菲提出的,它强调了系统是有机整体,不是局部项目简单的累加堆积,各个部分间存在着较为缜密的关联,整合了局部要素、机制、模式等,从而让系统更加完善。结合该理论内容,不难看出财务整合也并非单一项目的累加堆积,而是通过关联、整合、融合之后形成的完整系统。财务整合是系统化、动态化的过程,需要根据并购双方的财务战略、管理方式、财务内容进行有机化处理,从而达到一种和谐状态。能够重新配置资源、调整资源,形成科学的财务对策,让企业财务管理顺利运行。为此财务整合系统研究需要从财务组织框架、财务内容等方面进行。同时立足企业营销、生产、研发等各个环节,构建相互链接、协调一致的整合系统。
2.2.2 核心能力论
首次提出核心能力理论的是普拉哈拉德与甘瑞哈默,此理论认为企业的核心能力是指其自身拥有的不可替代的技术、管理能力等优势资源的集合,这种核心能力隐藏在产品和服务中,能够使企业长期具备竞争优势。 企业进行并购可能有多种动机,但最重要的动机一般是获取被并购企业的核心能力,核心能力理论也同样适用于企业并购后整合工作中,通过整合获得被并购企业的核心能力,进一步加强企业自身的竞争优势。在并购后的多项整合工作中财务整合工作稳居核心地位,又因财务整合会与其他部门相联系,这也会促使财务整合成为整合工作的关键环节,整合后的财务管理系统有利于企业建立有效的内部控制环境、保障并购各方核心能力得以提高。
2.2.3 协同论
该理论是国外学者 H.lgor Ansoff 在上个世纪 60 年代后期提出的,该理论一经提出就备受关注。它被运用到很多研究领域,最开始在企业管理领域被运用和尝试。协同理论体现了一个公式关系,即“1+1>2”,该理论强调了通过企业并购活动,可以将两个及以上的企业资源整合,从而让企业资源得到最大化效能的利用,让企业在市场中占有更大的优势,提高市场份额、增加企业价值,从而就会实现“1+1>2”的效果。如果将该理论引入到财务整合研究,同样是可行的。整合的目标是实现财务的协同效应。企业能够通过优质的整合措施使企业的方方面面实现协同。比如整合后的企业可以实现降低税收、减少成本和费用支出的目的,还可以让企业的现金流存量更大,从而将多余的资金投入到其他项目中去,提高企业的盈利。
表 2.1 财务管理制度体系整合效果的评价指标
表 2.1 财务管理制度体系整合效果的评价指标
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第 3 章 G 公司并购及财务整合情况.......................17
3.1 背景简介..............................17
3.2 并购动因.............................18
第 4 章 财务整合的效果评价..............................26
4.1 财务指标评价...............................26
4.1.1 费用控制能力指标................................26
4.1.2 盈利能力指标.................................28
第 5 章 并购后的财务整合启示...............................39
5.1 谨慎选择联席 CEO 制度...............................39
5.2 重视研发创新,推进潜力业务发展......................39

第 5 章 并购后的财务整合启示

5.1 谨慎选择联席 CEO 制度
G 公司和 A 公司是是十年竞争终于整合,因并购前双方竞争局势十分焦灼,尤其是各自的公关部门更是视若仇人一般,此次并购难免引起并购双方内部员工的情绪波动以及对后续工作安排的担忧。G 公司采用的联席 CEO 制度属于公司治理模式中的一种特殊的存在,所谓联席 CEO 制度就是指 G 公司的创始人和 A 公司的创始人共同担任新公司的 CEO,并同时担任董事长职务,他们共同拥有对重大事项的决策权,共同向董事会报告。采用联席 CEO 制度很大一部分原因是为了稳定军心同时帮助被并购方管理者尽快树立主人翁意识、减少心理障碍,有利于整合的顺利进行。
但是它也有存在的弊端。一方面,并购双方的领导风格各不相同,倘若出现意见不合,就会对两个公司的员工带来影响,使员工之间相互对立。另一方面,由两位 CEO 共同领导容易出现多头管理现象,从而引发组织内耗、决策低效等问题。因此,应谨慎选择这种管理模式,除非双方能达到一致的价值观,职责分工做到绝对明确,并且和员工做好了沟通工作,否则难以达成凝聚人心的企业向心力。
表 2.2 现金流转内部控制整合效果的评价指标
表 2.2 现金流转内部控制整合效果的评价指标
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第 6 章 结论

本文通过梳理国内外与财务整合相关的文献,了解财务整合的相关研究成果,并对其基本理论进行分析之后,将研究对象确定为分类信息行业的龙头企业 G 公司,选用文献研究法和案例分析法,从财务管理目标、会计核算体系、财务组织机构和人员、存量资产和负债、现金流转内部控制、财务管理制度共六个方面探讨 G 公司进行财务整合的过程,接着对财务整合的效果运用财务指标与非财务指标相结合的方式进行综合评价,本文通过对 G 公司财务整合的分析得出以下结论:
第一,从对 G 公司并购后的财务整合来看,G 公司实现了对 A 公司和 B 公司的控制,财务整合较为成功。虽然并购初期各项财务指标均受到不同程度的影响,但在一年之后均逐渐回归正常,且呈良性的趋势发展,说明 G 公司在财务整合上付出的努力取得了一定的成效。具体来讲,并购后 G 公司的费用控制能力逐渐增强,盈利能力、偿债能力和发展能力都保持稳定的增长,资产利用效率有所下降,但也在合理范围内,因此,从整体来看,G 公司并购后的财务整合已经取得显著成效,基本实现了财务协同。
第二,财务整合效应是在企业并购活动完成之后,随着整合进程的推进逐步显现出来的,而且在此过程中难免受到市场经济环境的影响,致使出现整合效果偏离预期目标的情况,这就要求管理层要理性判断每一阶段财务整合的效果,稳步推进财务整合措施,并积极应对出现的情况,将财务整合的方案与企业未来发展规划相融合,提高市场竞争力,保证财务整合达到预期目标,并最终实现企业的总体目标。
第三,财务整合是企业并购后所有整合活动的核心,但财务整合并非是独立进行的,它需要与其他部分的整合同步进行,这就要求企业一方面要加强内部各部门之间的沟通,充分调动相关人员的工作积极性,提高整合效率; 另一方面还需要与目标企业积极配合,共同循序推进整个整合进程,这样才能全面系统的解决问题,实现最终的战略目标。
参考文献(略)

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