财奥德集团企业财务共享服务中心面临的问题与优化探讨

论文价格:150元/篇 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis 编辑:vicky 点击次数:
论文字数:30255 论文编号:sb2021092414213238337 日期:2021-10-16 来源:硕博论文网
笔者认为奥德集团财务共享服务中心应该大力培养信息系统运维人才,推广运维队伍持证上岗工作。拓展系统运维人员的视野,适应信息技术日新月异发展的潜在要求,提升运维人员监测、响应和主动发现威胁的能力,新产品新技术掌控能力,新风险及时发现处置能力。只有财务共享中心拥有属于自己的信息系统人才梯队,才能确保财务共享中心不会被突发危机影响,始终能够安全稳定地运营。

1 引言

1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
我们已经逐渐由工业经济时代迈入数字经济时代。在数字经济时代,商业范式发生了前所未有的变化,这些变化具体体现在客户导向、员工能力、全球资源、数据驱动、智能运营、实时企业等各个方面。这一系列的变化要求企业的管理模式也作出相应的调整。回顾工业经济时代的企业管理模式,我们不难发现,企业为了提高劳动效率、组织效率对等的科学和人工效率,进行了分工、分权和分利,建立了“责、权、利”管理模式。面对数字经济时代,企业应该突破“分”的管理模式,引入“合”的管理理念。我们理解“合”的管理理念就是整合、连接、协同、共享,把企业原来分散在各级的特定子功能集中整合起来,形成一个新型的、具有独立自治能力的经营组织,该组织按照数字经济时代的要求运营,即以客户为导向,以服务为载体,以数据为中心,以流程为支持,模拟市场化运营,追求实时、透明、协同、共享、智能、高效。这就是就是共享服务中心。近十年,共享服务在中国被大量集团型企业广泛应用,应用领域从财务,延伸至人力、采购、信息、法务、行政、后勤等领域。相关企业借助共享服务,实现了由“分散层级式”向“共享集中式”管理模式转型升级,建立了“战略管控、业务经营、共享服务”三位一体的新型管理模式,从而提升了集团运营质量与效率,降低了集团运营成本,加强了集团管控力度,支撑了集团扩张发展。
从行业背景看,由于国内油气价格机械接轨定价,扭曲了市场的正确需求,并且与国际市场之间存在较大差异,既容易造成资源外流,也容易引发社会不满。所以从 2013 年起油气改革便成了国家重要的工作计划,只是囿于现实未能出台。到了如今,管输价格、政府监管、混改试点、税收分配等一系列问题逐渐梳理清晰,综合改革方案出台时机已经成熟。2017 年,煤改气方案的实施使得燃气企业业务井喷。在国家大力倡导清洁能源的大背景下,处于能源行业以燃气采购和销售为核心业务的奥德集团明显正处于黄金发展期。奥德集团为了进一步把握城市管道燃气这一主导产业,不断扩大以城市燃气投资、建设、经营为龙头的产业结构和区域性、战略性市场环链,拓展以石油、石化建筑安装工程为主导的市场空间,利用一切有效资源,寻找有利商机,盘活多种经营,不断增加新的经济增长点,并致力于成为客户信赖、社会尊重、造福民生和有重大影响力的企业。但集团财务管理想要满足业务扩张并支撑公司的发展战略,就要改变原有财务分散核算、分级管理的传统模式。因此公司需要建立财务共享服务中心,释放财务人力,整合财务与业务的信息系统,实现信息资源协同共享,提升财务作业的自动化水平。
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1.2 文献综述
1.2.1 关于集团企业财务管理的研究
西方国家由于经济起步较早,集团企业比我国同时期更加成熟,早早吸引了经济学家们的注意,因此在财务管理方面的理论研究更加完善。
起初,财务管理的研究内容主要集中在筹资阶段。Green(1897)在著作《公司财务》一书中提出在股份制公司迅速发展的市场背景下,筹资方式不再以吸收直接投资为主要方式,但如何以更快更好的方式筹集资本扩大公司经营依然是财务管理的焦点。美国经济学家 Meade(1910)也认为当时财务管理的主要职能是预计资本需求量和计划筹资方式。
到了 20 世纪 30 年代,由于西方经济整体不景气,财务管理的研究内容开始转变。美国金融学家 Lough(1934)在其著作《企业财务》中指出,若要使企业价值最大化,筹资管理只是第一阶段,企业财务管理还应着重考虑资金的有效使用与循环。他的研究使财务管理的研究重点转向资金的高效循环。哈佛教授安东尼(1965)也指出,财务管理是公司外部经营与内部管理的核心内容。企业的生产经营过程,其实也是资金的支出与收回的过程。企业的财务管理,就是对企业的资金运动与价值形态进行管理。
60 年代中期以后,如何降低投资风险成了财务管理的新问题。马尔柯维茨(1959)研究如何通过投资的预期收益与风险水平来确定最优投资组合,这就是现代证券投资组合理论。但马尔柯维茨对风险与收益关系的研究比较笼统,对于一些投资现象无法给出解释。直到财务专家夏普(1964)更细致地将风险划分为系统性风险与非系统性风险,阐述了这两种风险与期望收益的关系,才完善了马尔柯维茨的理论,形成了资本资产定价模型。
70 年代后财务管理理论在国外基本成熟,学者 Fame 和 Miller(1972)著有《财务管理》一书,其中就包含了初始资本筹集、日常营运资本管理、闲余资金投资和利润分配等所有企业会面对的财务管理问题。
80 年代后随着数学方法、信用技术等手段的应用,财务管理逐步发展出财务管理信息系统,进入现代理财阶段。90 年代至今,数字经济的浪潮慢慢席卷了整个世界,财务管理也进入大数据时代。企业集团的规模越大,对财务信息的传递效率和数据分析精确度要求越高。传统的财务管理模式已不能适应集团发展的要求,注定被新的模式所代替。
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2 集团企业财务共享服务中心的理论概述

2.1 概念界定
2.1.1 集团企业财务管理的概念
集团企业与独立的单个企业有很大差别,从法律和财务的角度来说,集团企业一般来说以母公司为核心,由多个分子公司,甚至孙公司构成,母公司与子公司、子公司与子公司之间以非常复杂的资本关系为联结纽带集团企业财务管理简而言之就是对集团企业的资金或价值运动进行管理,实现集团企业一体化的财务战略,使财务资源的配置最优化。与单个企业财务管理相比,集团企业财务管理会涉及多个财务主体并多个层面,财务关系复杂,需要协调更多方面的权责与利益关系。
集团企业财务管理的的基本特征有:
(1)集团企业财务管理的主体多元化。一方面,母公司是集团企业财务管理的核心,另一方面,集团的子公司、孙公司在自己的业务经营与投资理财上是有自主决策权的,因为在法律上集团子公司与孙公司均具有独立的法人资格。但要注意所属集团企业的分公司不是独立法人。
(2)集团企业重视财务管理是为了让集团在市场运作中实现整体价值最大化。集团整体价值不是强调母公司的价值,也不是各分子公司的市场价值简单相加,而是集团作为一个有机整体的系统价值及其财务表现,它并不完全强调企业集团内各个成员单位的自身价值最大化。
(3)集团企业财务管理的基础是控制。独立的法人资格赋予了集团子公司、孙公司极大的经营决策权,母公司也难以干预。但集团成员之间错综复杂的控股、参股的资本联系,使得集团企业可以从财务方面成为一个利益共同体,从而实现一体化的运营控制。
(4)企业集团的财务管理主要是对资本的运营。资本运营是指根据经济市场运行的规律让资本进行科学性流动,实现企业集团的价值增值,这种价值可以体现在企业市场价值、盈利水平、品牌知名度、企业话语权、企业管理团队等许多方面。一个光杆企业可以仅仅从事产业经营而不进行资本运作,但大企业、大集团一般离不开。资本包含资金,但不等于资金,资本还可以是产品、技术、设备、厂房、商标等各种资产要素。这些要素在市场中通过买卖、分配等形式流动,在流动中实现增值,给集团带来最大的经济效益。
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2.2 集团企业财务共享服务中心运营的前提条件
2.2.1 集团企业信息化建设程度
财务共享服务中心的一大重要宗旨就是“共享”,跨地域、跨国型集团要想达到这一目的,就必须实现企业的高度信息化建设,包括业务内容数字化、智能自动化以及大数据分析。
第一,在财务共享模式下,各分子公司的业务内容和财务情况必须以电子化形式传入财务共享服务中心系统进行共享,例如将业务文件、财务单据通过影像扫描上传企业服务器。若财务共享服务中心信息化程度不高,信息系统不够强大,必定难以负载如此庞大的数据。第二,利用智能自动化技术实现大部分会计业务基础操作自动化处理。比如引入智能财务机器人(VPA)来代替财务共享中心员工的部分工作。虽然财务共享中心的业务本身需要人在系统界面进行操作,但都是基于一定的设定规则,工作重复性较大,且数据输入已发生人为失误,由机器进行识别并自动录入正确率反而更高。第三,在财务共享服务中心运行初期,可能会以财务信息为主体,但随着业务内容数字化和共享服务的升级,生产要素信息、运营信息、管理信息才是主流需求。这就要求企业信息化程度能满足财务共享中心以大量的业财数据为基础,利用数据库分析技术实现财务数据大挖掘、自动统计、分析,体现数据价值。
2.2.2 集团企业作业流程标准化程度
一般财务共享服务中心的基本诉求就是实现费用报销、收付款、还款、报表制作等流程的共享,因为这些流程一般存在共同的会计处理工作。但传统的会计核算组织方式,由专人负责某个单位的全部账务,容易造成不同成员单位之间同一类业务操作方式不统一、不标准。因此为了财务共享这个目标,企业在启动财务共享项目的时候,就要根据集团财务管控的要求和业务实际情况,梳理纳入共享范围的业务,废除冗余的步骤和流程,消除多余的协调和重复性作业,提高流程标准化制度。包括尽可能统一集团各级公司的财务政策、会计核算制度、会计科目、业务流程。比如财务共享服务中心若要自动生成不同分子公司的财务报表,就要将业务组织、人员、用户、会计科目、资金账户、供应商等基础数据标准化。
作业流程标准化可以带来财务工作效率的提升,但并不意味着作业流程固化。企业业务流程依靠信息技术支持和引导,但在数字化时代,云计算、数据库等技术的更新迭代快,甚至企业的管控要求也在不断变化。只有对业务流程进行不断调整,才能保证财务共享服务中心始终发挥优势。
表 3-1 奥德集团财务共享中心构建过程
表 3-1 奥德集团财务共享中心构建过程
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3 奥德集团企业财务共享服务中心的案例介绍....................17
3.1 奥德集团企业概况.........................................17
3.2 奥德集团企业财务共享服务中心建设的动因............................................17
4 奥德集团财务共享服务中心运营面临的问题.............................28
4.1 财务共享服务中心人员面临的问题......................................28
4.1.1 员工整体素质亟待提高.................................28
4.1.2 人员队伍稳定性差......................................28
5 奥德集团财务共享服务中心问题产生的原因................................34
5.1 人员问题产生的原因.......................................34
5.1.1 人才供应机制尚未完善............................34
5.1.2 财务共享中心岗位价值“低”................................ 34

5 奥德集团财务共享服务中心问题产生的原因

5.1 人员问题产生的原因
5.1.1 人才供应机制尚未完善
财务共享服务中心成立之初,为了使其顺利运营,一般要选择财务骨干或者专业能力强的财务人员组成。但是目前奥德财务共享中心的人才培养机制尚不完善,高素质的人才较少,总体水平参差不齐,无法给共享中心提供所需的后备人力资源。
一方面,奥德财务共享服务中心目前设置了两大类岗位:运营管理岗位和业务处理岗位。运营管理岗人员要求员工有系统维护、开发及流程梳理设计等能力,由少量高学历员工担任,薪资较高。业务处理岗位负责财务审批、资金结算等基础财务工作,内容比较简单。奥德集团实施财务共享服务中心,不再单独为每个地区、单位设置相同财务岗位的目的之一就是节约企业运营成本。因此为了减少人力成本,财务共享服务中心只要求这类岗位的人员能完成岗位工作,对专业职称、学历并未做过多要求,任用了较多低学历或者专业能力不高的人员,给出的薪资自然也不高。这就导致共享中心呈现数量、学历的两极化分布加上由于奥德快速发展,子公司业务大量增加,财务工作繁杂,有人手缺乏严重、人员老化、部分单位存在财务兼职的情况,因此集团目前不敢抽调太多子公司的财务骨干至财务共享中心,以免导致子公司业务财务工作的混乱。
另一方面奥德集团财务共享服务中心还未形成科学系统的人员培训体系。现在共享中心的人员培训只有新员工入职前的基础培训和偶尔出现业务需要而开展的不定期培训。这些培训的内容只包括各自的岗位内容,忽视了财务共享思维和专业信息技术的培训。短期看来这可以帮助员工迅速适应财务共享服务的中心工作,但是长期看来不利于财务人员向管理会计、业务支持与经营分析工作转型。随着奥德集团的快速发展,业务日益增加,财务共享服务中逐渐出现人员配备跟不上集团脚步的趋势,要有长远发展,必须建立完善的高水平人才梯队,尤其是培训制度和人员晋升路线的规划。
表 3-2 奥德财务共享服务中心组织架构
表 3-2 奥德财务共享服务中心组织架构
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6 奥德集团财务共享服务中心的优化建议

6.1 人员方面的优化建议
6.1.1 财务共享中心人员的选拔与培训
奥德集团财务共享服务中心应加强共享团队建设,搭建人才招聘与培训体系。人才招聘渠道包括校招、社招以及从集团内部流动过来的财务人员,应分别制定考核标准,确保招聘到合适的人选。比如校园招聘就可以作为财务共享服务中心的长期人才储备库。奥德集团可以与高校合作,定期在大学毕业季去校园召开宣讲会,或参加大学组织的职业双选会,为财务共享服务中心选拔人才。例如飞思卡尔财务共享中心在天津的南开大学和财经学院设有一个大学项目,直接招收两所大学大三大四的学生。对于大四毕业生,如果面试合格且他们也愿意接受offer,飞思卡尔共享中心就会直接录取。大三学生如果面试过关,公司会给他们提供到财务共享服务中心实习的机会(可抵试用期)。大四毕业时如果双方都没问题则直接签订就业合同。
对于人员培训,可采取“一带多”模式,即先对共享中心一到两个骨干人员对进行培训,掌握一系列操作后,要求其对其他人员进行指导,培训内容则可分为两方面。一方面加强员工财务共享专业知识的培训,对于财务骨干人员,财务会计能力一般无可置疑,可直接进行财务共享机制培训。比如让财务骨干通过文献研究加强对财务共享服务的理论研究,对其他实施财务共享服务中心的集团企业开展财务共享外部考察调研工作,参加学术协会等举办的财务共享专题培训等。切实提升财务人员对财务共享的认识和理解,能够以理论联系实际。还有加强财务人员 IT 技术的培训,IT 培训可以直接对接信息系统方面的建设:组织邀请信息系统供应商进行产品演示和交流,了解财务共享中心信息化操作流程。另一方面是员工轮岗学习体系和制度。员工轮岗也可分成 2 个层面:第一,在财务共享服务中心内部不同岗位轮岗,比如费用报销组成员若是对总账核算组有兴趣,也可申请去总账核算组做税费计提、报表生成等工作,以此达到对人员专业技能的拓展;第二,若员工有亿元,而其他产业集团也有需求,财务共享服务中心也可以支持员工去其他产业集团轮岗。这不但可提升员工的个人能力,在整个产业体系内获得充足成长,同时对员工个人的职业发展规划也会有较大帮助。
参考文献(略)