A保险公司河北省分公司财务共享服务中心业务流程优化思考

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论文字数:28555 论文编号:sb2021102610004739108 日期:2021-11-23 来源:硕博论文网
本文是一篇财务管理论文,笔者认为在数字化转型以及人工智能背景下,如何利用先进科技手段推动现有财务共享服务中心进一步转型升级,如何推动共享中心在会计核算基础上进一步构建数据搜集整理分析中心,成功推动企业管理会计体系的建设,成为摆在我国企业财务共享服务中心面临的现实问题,需要从理论和实践上同时探索未来数字化财务共享服务升级再造的方向与路径[52]。

1 绪论

1.1 研究背景及意义
20 世纪 80 年代,美国通用、福特等先进企业率先提出了共享服务这一管理模式。共享服务就是通过独立的共享服务中心来实现业务的批量操作和资源的整合,集中处理不同部门之间的相似业务,把重复设置的岗位及流程进行统一,通过规模化生产经营来降低单位成本,提高经济效益。21 世纪以来,随着世界经济的发展以及科技信息手段的不断提升,共享服务这种管理模式得到越来越多企业的认可,应用范围不断扩大,从制造型企业到科技密集型企业,从财务管理到人力资源管理,共享服务成为企业发展越来越推崇的管理模式。在中国,由于与世界经济对接比较晚,并且中国地域广、民族多,不同的风俗习惯、法律法规、商业惯例导致企业建立共享中心十分困难,即使在实现规模化生产的超大型企业中应用也不多。但随着世界经济一体化的发展,我国企业与世界经济交流越来越深入,越来越多中国企业开始谋划或实施财务共享服务中心的建设,国内企业已经十分关注财务共享中心的发展情况,同时期望通过共享中心的建设来实现企业转型升级。
本文结合 A 保险公司财务共享服务中心的运行状况,阐述了一系列企业集团实施财务共享服务的基础理论,并分析了目前业务流程中存在的问题,结合业务流程改造理论,提出了解决方案,有助于 A 保险公司优化共享中心的运营模式,完善业务流程,提升财务管理水平,也为其他大型企业集团构建财务共享服务中心、进行财务流程优化提供了有益的参考,为实现财务转型升级和更有效的财务管理提供了帮助。
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1.2 国内外文献综述
1.2.1 国外文献综述
20 世纪 80 年代,欧洲开始兴起财务共享服务中心这种管理模式。福特公司率先成立了财务共享服务中心,把大量类似业务集中到中心来办理,实现资源整合,国外研究也形成了比较全面透彻的理论体系。
Jasen(2011)等人对“财务共享服务”这种管理模式进行了深入的研究。根据他们的研究可以得出,财务共享服务是一种具有长期发展规划的新型商业模式和企业战略,这种财务业务的管理方式本身就是通过整合具有相类似特征的财务业务服务的资源,再按照合理规范的方法重新进行分配,以此来提高工作效率,从而全面提升企业综合竞争力[1]。
Johnson(2012)通过长期的研究发现“财务共享服务”实质上就是一个集中处理与财务相关的信息并共享各项业务的一个过程,把人力、物力等各类资源整合在一起,通过采取这种规模化处理的模式有效地提升共享服务相关业务和服务的质量和安全性,进而达到有效地节约共享服务运营时间和成本的战略性目的[2]。
研究显示世界 500 强企业中应用财务共享服务这种管理模式的企业达到 70%以上,这些企业通过建立财务共享服务中心大大降低了运行成本。因此,全球先进企业纷纷开始探索建立这种财务模式,以降低企业运行成本,提升管理水平,增强企业综合竞争力。
图 3-1 财务共享中心组织架
图 3-1 财务共享中心组织架
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2 财务共享服务理论概述

2.1 财务共享服务的内涵
2.1.1 财务共享服务的概念
财务共享服务是在 Robert Gunn 等人提出的共享服务的基础上发展而来,共享服务这种模式兴起于 20 世纪末期,其内核就是对企业资源进行整合,从而使分散的资源得以集中,之后通过在内部共享科技信息、人力物力等服务,使各部门发挥各自优势,提升企业整体实力。哈佛教授 Bergeron 认为,共享服务不仅是人们观念上的创新,还是一种服务平台,涉及了财务管理、人力资源、科技信息等企业发展所涉及的各个领域[13]。在目前繁杂多变的经济形势下,我们与共享服务密不可分,每个人都会直接或间接的参与到这种服务中来。财务共享服务通过在企业内部进行组织变革,将分公司的费用审核、资金支付、账务处理等业务集中到共享中心来处理,将空闲出的工作的人员进行转岗,实现了职能的集中。通过标准化的业务流程以及大量简单重复的机械化操作,实现财务工作的集中。
我国学者张瑞君和陈虎等人认为,财务共享服务中心的建立实现了人员集中和相似业务集中处理,能够以最低的成本、最高的效率来满足企业经营需要。通过这种财务管理方式,实现了业务的批量化、集中化操作,大大降低了企业的运行成本,能够实现财务转型升级,同时提升集团运营效率,提升企业整体经济效益,越来越多的企业开始关注并探索在内部建立财务共享服务中心。
2.1.2 财务共享服务与会计集中核算的区别
目前我国很多企业集团通过会计集中核算的方式来加强对分公司的管控,有些管理者认为财务共享服务就是会计集中核算,这两种方式都是把分散的资源和业务集中在一起,实现类似业务的批量处理,其实不然,财务共享服务应该是会计集中核算的高级阶段[14]。二者区别如表 2-1 所示。
表 2-1 会计集中核算与财务共享服务的区别
表 2-1 会计集中核算与财务共享服务的区别
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2.2 业务流程再造理论
BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/BusinessProcess Redesign,业务流程重组) 理论是目前各个学者和各个公司研究的热点。20 世纪末,美国迈克尔.汉默先生率先提出这个概念,之后美国的一些大公司,如通用汽车、福特汽车等陆续在企业内部实施 BPR,希望通过企业流程重组来提高运营效率。通过调查发现,在该理论的指导下,这些企业精简工作环节,理顺业务流程,极大提升了经济效益,于是越来越多的企业开始重视 BPR 的实际应用[15]。
业务流程再造就是打破现有的工作流程和工作方式,不再局限于现在的部门和工作环节,对企业业务进行重新梳理,以一种最经济、最高效的方式来保证企业运行,根据企业经营过程调整企业的组织结构,从而完成业务流程重组。企业业务流程再造理论包括了企业流程的各个环节,主要包含以下几方面:
一是业务流程再造的指导思想以及以及这些思想如何在支持企业流程再造过程中发挥作用。流程再造的指导思想包含但不限于企业应当围绕结果进行流程改造、让消费者和上下游企业参与到流程改造设计中来等,涵盖了管理学家的研究成果以及各个实施企业流程再造的实践经验。
二是业务流程再造过程中需要用到的流程优化方法和工具。业务流程优化的工具方法有很多,如:优化流程顺序、剔除非增值环节、压缩无效消耗、模板化与标准化、业务流程自动化与信息化、资源重新配置、端到端打通、流程中心型组织变革、分权等等。这些方法和工具促进了企业流程再造的实践,为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术,确保企业流程再造的顺利进行。本文结合 A 保险公司财务共享中心业务流程存在的问题,结合剔除非增值环节、模板化与标准化、业务流程自动化与信息化来提出流程优化方案。
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3 A 保险公司财务共享服务中心发展现状............................12
3.1 A 保险公司简介.........................................12
3.2 A 保险公司财务共享服务中心发展简介......................................13
3.3 A 保险公司财务共享服务中心业务流程现状......................................14
4 A 保险公司财务共享服务中心业务流程问题分析...................................18
4.1 A 保险公司财务共享服务中心问题访谈...........................................19
4.1.1 A 保险公司财务共享服务中心问题访谈内容..................................19
4.1.2 访谈结果分析............................................19
5 A 保险公司财务共享服务中心业务流程优化对策......................26
5.1 费用审核流程优化......................................................26
5.1.1 业务审核模板化与标准化..........................................26
5.1.2 剔除流程中非增值环节......................................27

5 A 保险公司财务共享服务中心业务流程优化对策

5.1 费用审核流程优化
5.1.1 业务审核模板化与标准化
在费用报销方面,由于涉及 13 家市级分公司,业务种类较多,审核人员较多,为了避免“一人一个样”现象的产生,需要建立详细的费用审核规范,通过作业流程图、各种文件、规章制度等形式将审核规范模板化,中心任何一名工作人员依据审核模板能够对每一笔费用做出相同的处理。
根据 5W1H3R 分析法,我们可以从以下方面着手建立统一的审核模板:
(1)人员 (who) —由中心分管主任指导监督,审核组组长牵头,中心业务审核人员具体负责,地市分公司财务协助。
(2) 时间 (When) —审核费用过程中以及审核完成之后。
(3) 场所 (where) —中心费用审核组以及地市、县支分公司财务处。
(4) 对象 (what) —各分公司费用报销业务类型。
(5) 为什么 (Why) —根据企业管理制度要求,不同业务审核标准不一。
(6) 方式 (how) —审核人员在平时费用审核中,记录自己所负责分公司费用报销业务都有哪些类型,与以前相比有那些变化,审核组组长定期或不定期召集审核人员进行交流,同一业务建立统一的详细的审核标准,并根据业务类型的变化随时增加、调整审核标准。同时可以建立费用审核人员轮换制度,负责同一分公司费用审核的人员定期轮换,有助于规范上报的费用审核手续,帮助共享中心发现费用审核中标准不一的地方进而建立更加规范、详细的费用审核制度。
(7) 资源 (Resource) —所有涉及费用报销以及费用审核的人员、相关人员的工作办公室、会议室等。
(8) 结果 (Result) —建立详细、规范并随时更新的费用审核标准库。
(9) 关联 (Relation) —供应商、各分公司员工、共享中心审核人员及主任。
经过上述流程改造步骤,可以统一各个地市分公司的审核标准,并通过以书面说明、流程图和表单的形式将审核模板化,确保企业内部各项业务审批、各类财务核算的一致性。
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6 主要结论与研究展望

6.1 主要结论

本文主要针对 A 保险公司河北省分公司财务共享服务中心业务流程优化问题进行研究,通过问卷调查法和访谈法获取研究数据及信息,根据所得结果总结费用审核流程、资金集中管理流程、会计核算流程存在的问题,针对这些原因提出解决对策,帮助 A 保险公司财务共享服务中心优化业务流程,提升作业效率,提升综合管理能力。主要有如下结论:
第一,以 A 保险公司河北省分公司财务共享服务中心业务流程为研究对象,以业务流程改造理论为基础,结合文献研究法、问卷调查法及访谈法,全面分析了 A 保险公司财务共享服务中心业务流程存在的问题,大致分为 3 个方面:费用审核流程标准化程度不高且流程较长、资金集中管理流程风险控制力度不够、会计核算流程信息化程度低。分析了出现此类问题的原因:信息技术利用不足、流程管理体系缺乏、内控制度不够完善。
第二,针对 A 保险公司河北省分公司财务共享服务中心业务流程存在的问题,结合业务流程重组中的业务流程优化方法,提出费用审核流程、资金管理流程、会计核算流程的改进措施,包括业务审核模板化与标准化、剔除非增值环节简化审核流程、加强内控监管提升审核质量、重视信息系统安全性建设、建立完善的财务风险预警体系、业务流程自动化与信息化、建立流程管理体系、加强部门沟通、提升员工素质等。
第三,保险公司是应用财务共享中心这种模式的典范,而 A 保险公司是保险行业的领头军,并且该企业的共享服务中心成立已有十年之久,运行平稳的同时也出现了一系列问题,这些问题非常具有代表性,因此期望其他从事该行业的共享中心解决业务流程问题时能够应用本文的研究。
参考文献(略)