A光伏公司发展战略研究

来源: www.sblunwen.com 发布时间:2020-05-17 论文字数:33625字
论文编号: sb2020051222151331023 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
本文是一篇MBA论文研究,本文结合 A 光伏公司发展情况,通过探究内部环境与外部环境,利用 SWOT 矩阵分析,制定符合公司实际的发展战略,并提出战略实施保障措施。
本文是一篇MBA论文研究,本文结合 A 光伏公司发展情况,通过探究内部环境与外部环境,利用 SWOT 矩阵分析,制定符合公司实际的发展战略,并提出战略实施保障措施。现形成如下结论:(1)利用 PEST 分析模型,了解 A 光伏公司发展的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境。利用波特五力模型,分析光伏产业竞争环境,包括对供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争者的竞争程度五个方面的论述。借助 IFE 矩阵分析方法,得知 A 光伏公司面临的内部优势是相关技术较完备、市场口碑良好、财务状况良好、人力资源充足,内部劣势则是垂直一体经营模式处于市场不利地位、品牌建设及影响力不足、核心技术人才匮乏。(2)通过汇总 A 光伏公司数据报表与相关资料,明确公司的内部环境,从经营模式、人力资源、财务状况、技术能力、市场营销能力等方面介绍了公司资源及能力概况,并分析了当前公司发展战略的实施情况。借助 EFE 矩阵分析方法,得知 A 光伏公司面临的外部机会是国家政策的大力扶持、国内光伏市场发展空间巨大、光伏技术不断进步、能源消耗与环境污染加大对新能源的诉求,外部威胁则是相关政策存在着政策执行困难的情况、智能化要求新能源企业进行产业升级、国内光伏市场竞争加剧、来自业内强烈对手的激烈竞争。

第一章  绪论

1.1  研究背景和意义
1.1.1  研究背景
能源利用是现代经济发展的重要基础保障,备受社会公众的高度重视。随着能源利用的不断发展,人们享受着能源带来的经济发展成果的同时,迎来的能源问题与挑战也日益与日俱增,尤其是在能源供给、石化能源利用造成的严重污染等方面。
为有效解决相关能源问题,清洁能源应运而生,成为了石化燃料资源枯竭与环境污染的关键替代对象。以欧美为主的西方发达国家纷纷大力扶持可再生能源,先后出台了各种补贴、税收优惠等诸多政策法规,形成了风能、太阳能、地热能、潮汐势能等新能源齐头并进的发展格局,其中太阳能资源成为替代未来石化能源的最具代表的关键潜能。与传统能源相比,太阳能的稳定性更高,且有效满足人类活动的能源需求。
在此背景下,太阳能光伏产业得到了较快的发展,逐渐成为新能源产业中独具开发潜力的产业之一,突破了传统能源产业的发展困境。自进入新世纪后,与发达国家相比我国光伏产业起步时间较晚,但经过长期的发展,实现了光伏产业由最初低技术低附加值起步向世界前列迈进,占据着全球光伏产业价值链的重要位置。在此期间,我国政府也加大了对光伏产业的支持力度,出台了诸多相关的光伏政策,如《太阳能光伏产业“十二五”发展规划》、《能源发展战略行动计划(2014-2020 年)》、《国家应对气候变化规划(2014-2020 年)》等,为光伏产业的发展提供了重要帮助。目前光伏行业的发展前景较广阔,但与此同时存在着诸多问题也是不可忽视的。具体而言,国内光伏产业受限于起步晚、科研水平低、技术与人才储备少等诸多影响因素,其中一些关键技术多依赖于进口,如高纯硅的提炼技术与配套的生产设备等,使得国内光伏产业陷入了较尴尬的局面,“大而不强”的特点也较突出[1]。鉴于此,紧抓当前有利的政策机遇,深入研究光伏产业的发展现状,对比其优势与不足,从而明确未来发展方向,以探索适合国内光伏企业的发展战略,有助于我国光伏产业摆脱以往的低附加值、重复发展、规模较小的尴尬局面。
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1.2  国内外研究现状
1.2.1  国外研究现状
20 世纪 70 年代之前,有关新能源产业发展战略的研究不多,并未形成完整的研究体系。伴随社会经济的发展以及全球能源危机的爆发,相关研究逐渐成为学术界备受关注焦点问题,在此期间形成的有关太阳能光伏产业的研究成果尤其突出。
(1)关于企业战略管理的研究
国外对企业战略管理及转型发展的研究,主要经历了四个时间段:第一个阶段是上世纪六七十年代,主要以环境战略管理理论为主;第二个阶段是上世纪八十年代,主要是围绕波特竞争战略理论;第三个阶段是上世纪九十年代,主要是核心能力理论和资源理论;第四个阶段是从上世纪九十年代末到如今,围绕创新和超越竞争等理论。
R.E.Miles 和 C.C.Snow(2001)通过分析环境战略理论,认为企业发展战略需要适应环境变化和市场需求,而结构要追随战略,即要根据发展战略调整组织结构[2]。
波特竞争战略理论是上世纪八十年代的主流,迈克尔·波特(1996)提出企业战略的核心在于获取并保持竞争优势,著作《国家竞争优势》成为产业竞争力研究的国际权威典型代表[3]。
随后,迈克尔·波特(2002)出版了其著作《竞争策略》,指出了价值链理论,认为成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略是企业获取竞争优势的主要战略,重视外部环境分析的弊端,从而选取合适的战略[4]。
Alim 和 Julia 等人(2011)提出了资源论的补充建议,表示企业的价值不仅在于内部资源和环境,还要考虑所处产业环境,与竞争对手加以比较,因此企业的竞争战略决定于所拥有的资源[5]。
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第二章  企业战略理论概述

2.1  企业战略及战略管理
2.1.1  企业战略
1962 年美国管理学家小阿尔福莱德·D·钱德勒出版了著作《战略与结构》,认为战略的本质是为实现企业长期目标而采取的行动序列与资源配置[30]。1965年伊戈尔·安索夫在其成名作《公司战略》中首次提到了企业战略的概念,表示战略是组织为实现目标和使命而拟定的各种方案,其中涵盖了各种方案的制定与最终评价[31]。
企业战略是企业整体经营管理的核心和重点所在,也是设立长期目标进行的总体性谋划,具有全面性、指导性、系统性、风险性、竞争性和长远性等主要特征。根据层次的不同,企业战略可以细分为企业战略、职能战略、业务战略和产品战略等,根据类型的不同,企业战略分为发展型、稳定型、收缩型等各种类型,具体涉及到并购、成本领先、差异化、集中化等内容[32]。
2.1.2  战略管理
战略管理是一种动态的过程。战略管理是企业根据内外部环境条件,确定战略目标,尝试依靠内部能力来实现目标,并控制整个实施过程。 (1)战略管理的特点
首先,战略管理是一种宏观管理,要从企业的未来整体规划出发,统筹考虑多方面的因素。通常企业需要结合自身所处的发展阶段,制定 3-5 年的战略规划,制定战略时需对企业内外部环境条件有清醒的认识,对行业未来发展有比较准确的判断,在此基础上制定战略目标和实施途径[33]。在实现战略目标的过程中,需要协同拥有的各方面资源,需要相关子战略的良好配合,能够从整体出发适当牺牲局部利益,从而保障中长期战略目标的顺利达成。
其次,在战略管理中,虽然企业各阶层的员工都有利益相关,但管理层的作用无疑更为重要。管理层是企业的主导群体,和普通员工相比不仅掌握更多的信息,也往往拥有更高水平的专业能力和管理经验,对企业整体情况和行业发展的认知更透彻,对企业生产经营环节的感悟也更深刻,肩负着整合各方面资源、执行战略规划的重责,因此战略管理中管理层的作用不可小觑。
再次,战略管理中外部环境的影响作用不断提升。在开放的社会背景下,企业的生存与发展无法脱离外部环境的影响和作用,每一个企业都受到宏观形式、政策导向、产业形势、竞争对手、客户等因素的影响和制约,随着市场环境的日益开放和竞争的愈加激烈,外部环境对企业的影响也越来越重要[34]。因此,企业在战略管理中必须更加重视外部环境的变化,全面衡量相关影响因素,由此主动融入环境。
最后,战略管理需要科学调配各种资源。对于企业而言,资源不仅包括设备、土地、技术、人力等资源,还包括组织、品牌等无形资源,企业拥有的资源处于动态变化当中,只有科学合理调配各种资源,才能保障战略的顺利实施。
图 2.2  波特五力竞争模型
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2.2  企业战略的主要分析方法
2.2.1 PEST 分析法
PEST 分析法又被称为宏观环境分析法,用于分析企业外部的宏观环境因素。根据企业自身的特点、优势和发展需要,研究的方法有所差异,通常从政治、经济、社会、技术四个方面进行具体分析,这四类是主要的外部因素,见图 2.1。除此之外,有的衍生模型会加入法律等外部环境因素。
图 2.1 PEST 分析模型
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第三章  A 光伏公司外部环境分析 ...................... 13
3.1  宏观环境分析.......................................... 13
3.1.1  政治环境.................................. 13
3.1.2  经济环境......................................... 14
第四章  A 光伏公司内部环境分析 ................................ 23
4.1 A 光伏公司概况 ................................ 23
4.2 A 光伏公司组织结构与经营模式 ................................... 24
第五章  A 光伏公司发展战略分析及选择 .............................. 33
5.1 SWOT 分析 .......................................... 33
5.1.1 A 光伏公司发展的优势 ............................... 33
5.1.2 A 光伏公司发展的劣势 .................................. 34

第六章  A 光伏公司发展战略实施及保障措施

6.1 A 光伏公司发展战略的实施阶段与途径
6.1.1  实施阶段 根据 A 光伏公司的经营状况,结合企业内部环境分析、PEST 宏观环境分析、波特五力模型行业环境分析以及 SWOT 分析结果,公司的发展战略是抓住外部机遇,发挥现有的资源和能力,增强自身核心竞争力,巩固市场竞争地位,提高市场份额。在 SO 战略实施过程中,围绕成本领先战略的实施内容,将其主要分为三个阶段来进行。以下为 A 光伏公司公司的发展战略阶段细分:
第一个阶段是 2019 年到 2021 年,在太阳能光伏行业高速发展和结构调整的背景下,需要抓住历史机遇,立足目标细分市场强化相应业务,努力拓宽内地光伏产业销售渠道,发展经济发达地区的太阳能支架业务。经过三年的稳定运营,争取实现营业收入过亿的目标。
第二个阶段是 2022 年到 2025 年,基于早期的成本领先战略,整合内部价值链,与外包公司建立稳固的合作关系,提升销售附加值,集中资源打造核心业务,争取实现营业收入过百亿的目标。
第三个阶段是 2026 年到 2030 年,积极打造战略联盟,通过联盟伙伴的优势互补,以较小的成本快速发展壮大,争取实现营业收入千亿的目标。
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第七章  结论与展望

7.1  结论
随着世界能源危机与环境污染问题的加剧,以化石能源为主的发展模式逐渐转变为可再生能源的开发与应用,其中太阳能光伏资源是其显著代表。近年来在国外需求大幅萎缩的情况下,缺乏核心技术且销售高度依赖国外市场的中国光伏产业迎来了寒冬的考验。鉴于此,本文结合 A 光伏公司发展情况,通过探究内部环境与外部环境,利用 SWOT 矩阵分析,制定符合公司实际的发展战略,并提出战略实施保障措施。现形成如下结论:
(1)利用 PEST 分析模型,了解 A 光伏公司发展的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境。利用波特五力模型,分析光伏产业竞争环境,包括对供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争者的竞争程度五个方面的论述。借助 IFE 矩阵分析方法,得知 A 光伏公司面临的内部优势是相关技术较完备、市场口碑良好、财务状况良好、人力资源充足,内部劣势则是垂直一体经营模式处于市场不利地位、品牌建设及影响力不足、核心技术人才匮乏。
(2)通过汇总 A 光伏公司数据报表与相关资料,明确公司的内部环境,从经营模式、人力资源、财务状况、技术能力、市场营销能力等方面介绍了公司资源及能力概况,并分析了当前公司发展战略的实施情况。借助 EFE 矩阵分析方法,得知 A 光伏公司面临的外部机会是国家政策的大力扶持、国内光伏市场发展空间巨大、光伏技术不断进步、能源消耗与环境污染加大对新能源的诉求,外部威胁则是相关政策存在着政策执行困难的情况、智能化要求新能源企业进行产业升级、国内光伏市场竞争加剧、来自业内强烈对手的激烈竞争。
(3)通过 SWOT 分析,明确 A 光伏公司发展战略备选方案:SO 战略为公司的整体战略、部分 ST 战略为辅助战略,分解 SO 战略实施内容,以成本领先战略为主。按照准备阶段、全面发展阶段、国际化阶段,有步骤、有计划的实施A 光伏公司的总体战略,把 A 光伏公司的发展提升到新的发展水平。此外,仍需做好相关方面的战略控制。
参考文献(略)

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