G财险公司石家庄中心支公司人员流失问题探求

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论文字数:32633 论文编号:sb2021062116141636096 日期:2021-07-19 来源:硕博论文网
笔者从企业管理过程中的可操作性出发,提出以下针对性对策:第一,改进招聘管理机制。关注招聘渠道的多样化、招聘岗位的透明化、招聘面试的谨慎化,重视员工离职干预工作。第二,确保薪酬体系合理化。考虑采取差异性薪酬,以销售政策支持作为薪酬机制的后盾,实施“套餐式”弹性福利。第三,完善晋升渠道。引入自主化申请体系,确保员工职业愿景的实现;采用开放式竞聘,确保公平公正;促进岗位内容丰富化,确保员工人尽其才。第四,注重企业文化建设。加强人文关怀,增强员工归属感;优化激励范围,鼓舞员工士气。第五,创新人力资源管理模式。从心理契约角度留住员工,战略性调整自己的授权体系。

第一章 绪论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
当前,随着我国经济的高速发展和全球化进程的不断推进,企业之间的竞争已经由过去的物质材料、资金财力的竞争转变为人力资本之间的较量,我国企业在人力资源管理方面需要应对接踵而来的新挑战。在许多行业,员工离职和流失现象层出不穷,并呈现出越来越严重的趋势,不得不引起各个企业的高度关注。员工的合理性流动在一定程度上可以促进企业的发展,但是大量的员工主动离职,超出合理范围的离职率必然会给企业带来不利影响,制约企业的长足发展。因此,员工流失问题及员工管理问题应该取得企业人力资源部门和相关领域学者的共同关注[1]。
伴随着客户需求的多元化,信息传递速度的快速化,外部竞争环境的日趋激烈,保险行业不得不面对国际市场和国内行业的双重压力。我国对外开放步伐的加快,促进了保险行业对外开放程度的逐步加深,国际跨国保险公司加快进军中国市场的速度,扩大进驻中国城市的范围,开设越来越多的网点。我国保险市场上原有的保险公司规模不断扩大,专业寿险公司的业务不断向财险渗透,同时新的股份制保险公司在不断加入,国内保险市场的竞争也日渐趋于白炽化。不同行业之间的竞争,众多企业之间的竞争,从根源上来说都要归结于人才之间的竞争。保险行业的特殊行业性质决定了其对知识、智力、技术都有相当高的要求标准,人才必然成为推动保险企业的业务、管理、技术、制度创新等全方位发展的决定性因素。只有具备了高素质人才,才能在日趋激烈的市场竞争中先发制人,占据优势地位。人力资源作为支撑保险行业改革发展的基础力量,人力资源管理在保险公司日常管理中具有不可忽视的战略意义。
目前的学术界对于人员流失问题进行了大量的研究,但这些研究具体到保险行业人员流失问题的并不太多,保险行业特定的行业特征,注定了其不能够照搬照抄其他行业领域先进的人力资源管理模式。探讨保险行业员工的人员流失问题,给保险行业的人力资源部门提供理论支撑,更好地寻找适合自身行业发展的人力资源对策,是相关人力资源研究者亟待解决的重要问题之一。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外人员流失问题研究综述
1.2.1.1 离职倾向概念
离职行为直接研究的是员工离开组织这一客观事实,而离职倾向则将研究视角锁定在带有明显个人感情色彩的员工主观感受上,它是员工在实际离职行为发生前,综合考量各方面因素以形成个人论断的复杂心理过程。Porter 等人(1973)认为离职倾向是员工工作过程中滋生的众多不满情绪而产生的一种自觉或不自觉的退缩行为,这种行为的产生同工作环境、工作氛围、工作内容、工作报酬等因素密切相关[3]。Mobley(1977)将离职倾向定义为一种处于抉择期的心理状态,这种状态通常发生在员工进入组织之后的某一时期,员工从个人、企业、社会等多角度综合考虑,初步产生了离开组织的意图,并且开始着手准备寻找新的工作机会,一旦寻觅到合适契机,员工极有可能会离开当前组织[4]。
西方学者在对人员流失问题进行研究时,相较于离职行为,更倾向于将离职倾向作为研究对象,他们认为员工的离职倾向是其主动离职行为的预测,对离职倾向的研究要比直接研究离职行为更有意义。Price 在心理学相关理论基础之上,首次将员工离职倾向理解为员工萌生从企业离职的观念,并围绕员工离职倾向展开研究,提出离职倾向是预测员工离职行为的最佳要素[5]。Fishbcin(1967)认为,离职倾向在预测主动离职行为方面表现出了很强的预测能力,其观点指出,同离职相关的态度变量导致离职倾向,进而导致离职行为的最终产生。离职倾向的研究对象是代表员工个人态度的心理内涵,通过心理意图的揣摩来对离职行为这一客观事实进行一系列符合逻辑的合理化预测。Bluedorn(1981)曾搜集过 23 项研究来证明离职倾向同离职行为之间存在着直接关系,甚至认为针对离职行为的研究变量受到众多外部因素的限制,真正离职原因比离职倾向的影响因素更难预测,完全可以考虑用离职倾向的研究来替换实际离职行为的研究[6]。Shore 和 Martin(1989)指出,离职倾向与实际的离职行为联系紧密,适合做研究中的因变量。
图 3.1 员工人员结构分类
图 3.1 员工人员结构分类
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第二章 员工流失相关理论

2.1 员工流失基本概念
2.1.1 员工流动
员工流动这一概念可以从广义和狭义两个维度来解释。从广义上讲,员工流动以用人单位和工作地域的改变为标志,由于不同的原因,员工通过工作环境的改变来实现自己职业发展空间的拓宽。从狭义上讲,员工流动仅仅局限于单位内部员工工作岗位的改变,单位出于企业内部发展需要或人力资源合理配置的需求,对员工进行层级调动及区域性派遣。员工流动是人力资源市场的一种正常现象,无论是广义的工作环境的改变还是狭义的单位内部员工调换,只要企业可以确保员工流动一直在可控范围内,这种意义上的员工流动可以作为企业调动员工积极性、激发员工潜能的手段,用人单位也更容易发现同工作岗位相匹配的人才,提高组织效能。员工流动的理论支撑主要包括以下几种:
(一)温勒场论
美国心理学家勒温根据电磁场理论,提出了个人绩效和工作环境之间关系的表达式,B=f(P,e)其中,B 代表个人为企业带来的绩效,P 代表个人综合能力及工作变现,e 代表个人所处的工作环境。温勒在其场论中指出,一个人所能创造的绩效不仅和他的个人能力相关,还和其所处的环境有着密切的关系[19]。当一个人所处的环境不利于其发展时,很难发挥出其自身能力,在事业上达到原本应有的高度。而且通常情况下,个人对环境无法通过自身能力进行改变,因此,改变的唯一方法就是离开现有环境转到一个更适宜自身发展的环境之中去工作。
(二)卡茨组织寿命曲线
美国学者卡茨在对众多组织的寿命进行了不间断的研究之后发现,组织的寿命周期与组织内部的信息沟通相关,也与组织成果的取得存在密不可分的关联。经过大量的调查和统计,总结出了组织寿命曲线图[20]。曲线显示处于某一组织中的工作人员,在进入组织之后的一年半到五年这个时间区间,其信息沟通水平达到最高值,获得的成果数量也最多。这是由于员工在相处不超过一年半的时间段内,各成员之间不甚了解,尚且达不到敞开心扉顺畅沟通的条件。而在相处超过了五年之后,自以为对彼此相当了解,某些时候想当然的用过往经验代替非必要的沟通,直接造成了沟通交流信息的减少。卡茨曲线试图阐释这么一个道理,一个组织类似与人的成长过程,也经历成长、成熟和衰老的过程,当组织老化之后,需要通过人员流动的方式对组织进行改组,为组织注入新的活力,必要的人员流动可以在一定程度上延长组织寿命。
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2.2 员工流失基础理论
员工流失是任何一个行业都普遍存在的现象,但持续不断上升的离职率对企业而言绝非正常现象,员工流失行为必然是多种因素综合作用之下产生的结果。
从员工个人角度考虑,其同企业自签订劳动合同之日起,便意味着双方形成了一种社会契约关系,员工通过发挥自身能力从而获取最基本生活来源,最低层次的生理需求得到保障之后再追求更高层次的自我价值的实现,在员工个人需求无法满足的情况下必然导致员工流失现象的发生,需要深入了解针对员工个人的需求层次理论及涉及到员工晋升的个人职业发展生涯规划理论。
从企业角度出发,员工流失问题最关键的一点还需要上升到组织层面,组织只有具备了良好的文化氛围才能够吸引人才,只有充分合理利用激励手段才能充分调动起员工的积极性,因此下文选取针对相关的文化凝聚原理及公平理论进行了说明,为文章的论述的展开奠定理论基础。
2.2.1 需求层次理论
1943 年,美国心理学家马斯洛在其著作《人类激励理论》中首次提出需求层次理论。该理论以个体需求的不同类型为标准,将各类型划分为高低不同的五个等级,认为个体只有在低层次需求得到满足的前提之下,才会主动追求高层次的需求[24]。需求层次理论的提出是基于人的需求是需要不断满足这一假设,人的需求在满足的过程中会支配个体行为。从具体内容来看,马斯洛将个体的需求按照从低级到高级的层次划分为:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求。
员工在同单位组织签订劳动合同初期,获得了基本工资,满足了基本生理需求的前提下,员工试图通过个人努力跻身管理层,其深层次的心理需求是渴望得到关注和认可,这便是基于员工的尊重需求。一旦出现员工消耗大部分精力却得不到预期的尊重和认可这种情形,甚至连最基本需求层次的绩效工资也无法得到满足时,便会极大地降低员工的忠诚度,工作过程之中便会出现工作怠慢情形,滋生离职倾向,直到最后实质性的离职行为的发生。管理人员通过相关需求层次理论的学习,在实践过程中可以更好地把握员工的心理节奏,确保企业给予的刚好是员工最需要的,提高员工对企业的忠诚度,从心理上留住员工。
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第三章 G 财险公司石家庄中心支公司员工流失问题分析..........................15
3.1 G 财险公司石家庄中心支公司经营状况................................15
3.1.1 G 财险公司所处行业特征......................15
3.1.2 集团概况........................16
第四章 G 财险公司石家庄中心支公司员工流失原因分析.................................24
4.1 员工流失的原因调查......................................24
4.1.1 离职倾向问卷调查......................................24
4.1.1.1 离职倾向问卷设计与实施...............................24
第五章 G 财险公司石家庄中心支公司员工流失问题对策..........................38
5.1 改进招聘管理机制.....................................38
5.1.1 招聘渠道的多样化....................................38
5.1.2 招聘岗位的透明化....................................38

第五章 G 财险公司石家庄中心支公司员工流失问题对策

5.1 改进招聘管理机制
为了达到降低企业人员流失率,为企业保留人才的目的,不仅要确保企业日常管理机制的完善,也需要进一步提高企业员工的准入条件,从源头上进行把控,对那些离职倾向明显的人员,应该从源头上进行有针对性的甄别和筛选。
5.1.1 招聘渠道的多样化
通过前文的论述可知,G 财险公司石家庄中心支公司基本依靠员工引荐以及校园招聘作为招聘渠道。这两种招聘方式对于吸引核心人才的力度显然并不太够,因此为了招揽更多人才,促进公司快速稳健发展,开拓招聘渠道,实现招聘渠道的多样化势在必行。
(1)开拓网络招聘渠道。网络招聘已经成为当今较为流行的招聘方式,也是传播力最迅速最广的招聘途径。G 财险公司应该将网络招聘载体锁定在诸如智联招聘等目前市面上中高端人才招聘网站,可以考虑和这些招聘网站开展合作,在这些招聘网站页面显著位置呈现本公司招聘信息,不仅可以提升品牌知名度,而且可以让职位得到更多应聘者的关注。
(2)开拓新媒体招聘渠道。在微信等社交工具越来越流行的当下,企业招聘也与时俱进,借助各种社交工具展开招聘工作。这种招聘方法即通过公众号或内部员工的朋友圈对企业进行宣传,对公司招聘需求进行发布,然后利用朋友圈进行“病毒式传播”。这就需要人力资源部门通过制作精美的微招聘页面或微信宣传页面等多样化的新颖形式进行宣传。此招聘方式的优势是传播速度极快且费用消耗小,既达到了招贤纳士的目的,由节省了公司运营成本,不失为一种高性价比的招聘渠道。
表 2.1 格林豪斯对职业生涯规划的分析
表 2.1 格林豪斯对职业生涯规划的分析
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第六章 结论及展望

6.1 结论在保险从业人员整体流动性极大增强的行业背景之下,G 财险公司也同样面临着人员流失率逐渐上升这一棘手问题,严重制约着企业的长远发展。本研究从 G 财险公司石家庄中心支公司人员流失问题的发现,到人员流失原因的探究,再到相应对策的提出,循序渐进,对 G 财险公司的人员流失问题进行深入剖析。
从 G 财险公司石家庄中心支公司流失人员的人力资源结构来看,流失员工中男性比例远大于女性,20 岁至 30 岁员工占到所有流失人员的一半以上,并且流失员工多以专科学历为主,流失员工中至少 60%以上的人员处于营销岗位。通过进一步了解,超过半数的流失员工当初进入公司的途径是内部推荐,流失员工抱着大公司薪酬待遇好的期望值进入公司,然而大多数却在三年内选择离职,离职选择跳槽到其他保险公司,继续从事保险行业工作的概率极大。
借助 SPSS 工具对在职员工离职倾向问卷调查数据进一步分析,得出 G 财险公司石家庄中心支公司 G 财险公司人员离职倾向同职业发展、企业支持、行业发展三个维度都呈现显著负相关关系,就相关程度来讲,企业支持最大,职业发展其次,行业发展最小的结论。然后结合部分离职访谈,总结发现 G 财险公司石家庄中心支公司员工流失主要原因包括以下五个方面:招聘流程不规范、薪资待遇有待提高、职业发展通道狭窄、企业文化发展滞后、保险行业社会认可度较低。
针对上述流失原因,从企业管理过程中的可操作性出发,提出以下针对性对策:第一,改进招聘管理机制。关注招聘渠道的多样化、招聘岗位的透明化、招聘面试的谨慎化,重视员工离职干预工作。第二,确保薪酬体系合理化。考虑采取差异性薪酬,以销售政策支持作为薪酬机制的后盾,实施“套餐式”弹性福利。第三,完善晋升渠道。引入自主化申请体系,确保员工职业愿景的实现;采用开放式竞聘,确保公平公正;促进岗位内容丰富化,确保员工人尽其才。第四,注重企业文化建设。加强人文关怀,增强员工归属感;优化激励范围,鼓舞员工士气。第五,创新人力资源管理模式。从心理契约角度留住员工,战略性调整自己的授权体系。
参考文献(略)