基于平衡计分卡对格力电器多元化发展绩效评价

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论文字数:32566 论文编号:sb2021052222575635659 日期:2021-06-12 来源:硕博论文网
笔者认为通过平衡计分卡对格力电器多元化绩效的评价,把抽象的东西进行量化。再次发现格力电器多元化发展中存在的一些问题,比如企业内部经营理念存在矛盾、多元化业务缺乏协同性、多元化过程中存在财务风险。最后提出格力电器多元化发展的实施建议。希望对格力电器多元化发展的实施有一定帮助,同时也由于笔者能力有限,在分析环节可能存在一些不足之处,需要在今后的学习与实践过程中逐步的去完善。

第1 章 绪论

1.1 研究背景
美国是当前经济最为发达的国家,资本市场发展较好,而美国企业在多元化发展方面的应用也较早,相应的研究体系与多元化发展理论也比较丰富。早在1950 年的时候,美国颁布了《塞勒-凯佛维尔》法案,该法律制度的实施主要为了反垄断,这在很大程度上促使着更多公司开始运用多元化发展,并且多元化发展的企业得到了快速成长。从此之后,美国企业实施的战略模式也出现了鲜明的改变,比如说,在 1949 年的时候,美国各类型企业中运用单一经营模式或者多元化发展的公司比例是 41%与 30.7%,而到了 1969 年的时候,上述比例分别是 13.9%与 61.3%;从中也能看出美国有很大一部分企业都在运用多元化发展。但是到了 1987 年的时候,运用单一经营模式或者多元化发展的公司比例又发生了改变,分别占到 31.4%与 42.3%,这是由于很多公司发现,过度追求多元化的发展并不能使企业实现可持续的发展,而越来越多的公司开始重视自身业务的专注。这时候,人类开展了更加激烈的探究,探究多元化发展可不可以使公司的业绩有所提升。所以在二十世纪末的时候,越来越多的美国企业将重心放到主营业务发展环节,不在盲目的追求多元化发展的使用。并且有很多人意识到,多元化发展对于一个公司来说是双刃剑,如果不能科学适用,那么对于公司的业绩提升没有太大帮助,甚至还可能拖后腿。
而中国企业运用多元化发展的时间要晚很多,从新中国成立到改革开放之前,我国都实施的是计划经济,所以各类型公司主需要按部就班的发展就可以,不需要规划使用哪类型的发展战略。而从我国实施改革开放政策之后,由于市场经济的快速发展,各行各业的竞争变得越来越激烈,这时候越来越多的公司开始模仿美国企业的发展形势,而多元化发展的运用也就越来越多。还有部分公司开始运用跨行业的多元化发展,使自身企业的经营范围十分大、跨度广,很多公司认为哪一行业发展前景广、收益快就会选择发展相应的业务。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
本研究主要以格力电器为研究案例,首先探究其当前的经营情况,然后运用五力模型分析法,对格力电器的供应方讨价还价能力、替代品威胁、购货方议价能力、市场竞争对手以及潜在市场进入者等方面开展行业环境分析,并且使用Swot 分析法对该公司内部优劣势开展详细探究。进而了解到该企业运用多元化发展的主要原因与当前运用情况,分析该企业运用多元化发展前后的绩效变化情况,接着运用平衡计分卡方法对该企业运用多元化发展之后的整体绩效开展评估。再详细的分析探究之后能够了解到,该企业在多元化发展运用环节存在一定的不足之处,进而针对性提出相应的改善建议。
1.2.2 研究意义
现阶段我国相关研究领域对于公司多元化发展实施过程以及原因等方面的研究较少,所以难以把选择多元化发展的动机、类型与影响结果等有机结合到一起,进而对公司的实践指导作用并不是很大。因此,本研究将从这方面入手,从公司实施多元化发展的源头动机开展探究,分析其动机怎样对公司价值产生影响。首先,在已有的研究基础上,对多元化发展类型与影响绩效的作用等进行阐述,探究公司多元化动机和绩效变化之间存在的关联性。其次,以实际案例——格力电器为研究对象,开展具体的多元化发展探究,并正对其存在的不足,提出一些改善措施。最后,其他实施多元化发展的公司也可以参考本研究结果,使其多元化发展能够更加科学适用。
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第2章 相关理论概述

2.1 多元化发展的概念
2.1.1多元化发展的内涵和分类
在二十世纪五十年代,安索夫创新性的引出了“多元化发展”这一词语,并对其进行详细的阐述,获得社会各界的广泛关注,其提到了多元化主要关系到的是公司产品线以及相应的产品市场,并不是对公司产品或者怎样进一步开发市场等问题进行探究。当前运用最多的多元化发展能够划分成下述四类:
(1)横向多元化发展战略:此类战略通常要以企业新入的市场为基础,对新业务与产品开展研发,因此也被叫做是是市场开发型。因为其立足于主要业务的市场,所以表现出十分鲜明的内聚力,所以横向多元化发展战略表现出良好的稳定性,同时与公司生产与销售等活动存在很强的关联性,所以通常规模较大的公司才会运用此类多元化发展。
(2)纵向多元化发展:此类多元化发展通常是企业基于当前已有的产品与市场,从垂直的方向逐步扩展经营业务的发展战略。
(3)相关多元化发展:也是基于公司当前已有产品与市场来实施的,不过更多是拓展公司本身的多元化经营战略。
(4)复合式多元化发展战略:也就是公司进行综合调查与分析之后,寻求到良好发展机遇的多元化发展类型。所以与公司现有的产品与市场不一定匹配,进而公司在运用此类多元化发展的过程中,还应该对相应的生产与经营模式开展重新评价与获取。
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2.2 企业绩效评价相关概念与理论基础
2.2.1 企业绩效评价的概念
企业绩效也就是某一公司在一段经营时间范围内获得的经营效益与经营者业绩。公司经营的效益程度与公司整体的盈利水平、资产运营能力以及偿还能力等因素息息相关。经营者业绩一般是其在管理公司环节对公司经营与发展等方面做出的积极贡献。
2.2.2 企业绩效评价的理论
2.2.2.1 范围经济理论
公司在市场竞争过程中必然要承受很多外部环境压力,公司想要获取到更多利益,实现可持续化的发展,就要不停地寻找各种利润增长点,并且开发新的业务或者产品来打开更多市场。范围经济也就是公司经营规模与范围在逐步增加的同时产生的成本减少、公司整体效益上涨的经济状况,公司运用多元化发展增多产品类型也属于是范围经济的一类表现。公司想要获取到更多的市场竞争力,那么就必须通过研究和开发(R&D)活动来提升,进而逐步构成公司多元化的经营和进一步扩张,可以说这就是公司内部力量驱动作用下形成的良好循环状态。
2.2.2.2 管理协同理论
管理协同也就是企业在运用多元化发展的过程中,不同的多元化主体之间互相协调发展,能够让企业综合效益大于所有独立部分效益的总量,直观来说也就是达到了“1+1>2”效果。多元化发展的实施有利于公司更加合理有效的分配所有资源,使得各类型资源能够发挥出更大化的效益,那么管理协同效应也就是科学分配管理资源的表现。
表 2.2 平衡计分卡与传统绩效评价对比表
表 2.2 平衡计分卡与传统绩效评价对比表
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第 3 章 格力电器多元化发展状况..........................11
3.1 格力电器相关介绍.............................11
3.1.1 格力电器概况..................................11
3.1.2 格力电器多元化发展历程...................11
第 4 章 格力电器多元化绩效评价.................................23
4.1 基于平衡计分卡的多元化绩效评价指标体系的构建................................23
4.1.1 设计指标体系的原则.....................23
4..2 具体指标体系.............................23
第 5 章 格力电器多元化发展存在的问题..............................41
5.1 企业内部经营理念存在矛盾...............................41
5.2 多元化业务缺乏协同性...........................41

第6 章 格力电器多元化发展的实施建议

6.1 积极优化管理架构格力
通过数次股权改革转让以及二级市场减持交易之后,当前表现出多方持股的结构,从以往格力集团“独大”逐步发展为多方大股分散的结构,格力集团当前持有股份只占到 18%左右,即使当前国资还是拥有较大的股份,不过对于格力以后的经营发展规划少了很多话事权,多方股东联合可以与国资大股相互抗衡。从格力当前股权结构分散的情况而言,不重视股东与管理层存在的利益矛盾,必然会使其内在管理环节出现问题,所以大股东不但要科学运用董事会来监管公司整体运作,还需要高效运用各类内外部监管体系开展内部监督,更加客观地看待企业做出的决策与管理行为。
想要有效缓解大股东与管理层之间的利益冲突,需要把管理层和核心工作人员的利益与公司捆绑到一起,也就是实施股权激励机制,这不但能够使管理层和核心工作者提升公司归属感,还能有效激发他们的工作热情与主动性。第一,进一步扩展股权激励的范围,包括总部管理层、中级干部、核心员工、以及下属企业的高管等,结合他们的职务工作特征,进一步优化各类员工的薪酬机制。并且还能够给予一定的限制性股票,在工作人员达到自身绩效目标的时候,企业股价超出拟定价值,就可以同意其卖出获取差价。第二,进一步发掘一线工作人员的综合能力,重视培育企业内部的人才对于,不应该照搬格力原来的生产管理机制,而是需要逐步向多元化发展的方向改进,使格力内部组织结构能够呈现出扁平化的特征。并且格力还需要逐步完善自身的信息披露机制,强化对自身内部组织的管控,进而能够有效地避免由于代理问题导致的多种风险产生。
图 3.1 品牌理念的更新升级
图 3.1 品牌理念的更新升级

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第7 章 结论


在市场竞争越来越激烈的今天,越来越多的企业选择运用多元化发展来提升自身的市场竞争优势,而实际上多元化发展属于“双刃剑”,如果运用不当,不但无法推动企业进一步发展,甚至会给企业带来致命的打击。格力电器多元化发展是顺应时代发展而成的,不管是当前社会的政治环境、经济环境、社会文化环境、技术发展环境都为企业的多元化发展提供了一个相对良好的大环境,但是任何新事物的发展都不会是一蹴而就的,前途的光明的,道路必然是曲折的。格力电器在多元化发展实施的道路上并不是一帆风顺的,遭遇了许多的磕绊,对企业的发展也造成一些影响。
本文就以格力电器为案例企业,通过平衡计分卡的方式对该企业的多元化绩效进行评价。文章主要是通过相关的理论研究,将理论应用到具体的实际当中。首先具体分析出当前格力电器多元化发展状况,另外主要的去发现和探究格力电器采取多元化发展的动因。其次通过平衡计分卡对格力电器多元化绩效的评价,把抽象的东西进行量化。再次发现格力电器多元化发展中存在的一些问题,比如企业内部经营理念存在矛盾、多元化业务缺乏协同性、多元化过程中存在财务风险。最后提出格力电器多元化发展的实施建议。希望对格力电器多元化发展的实施有一定帮助,同时也由于笔者能力有限,在分析环节可能存在一些不足之处,需要在今后的学习与实践过程中逐步的去完善。
参考文献(略)