企业并购中企业文化融合探讨——以W公司并购D公司为例

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论文字数:49569 论文编号:sb2021052614051635791 日期:2021-06-25 来源:硕博论文网
笔者认为投资并购后的企业,应该按照投资并购协议和条款,对公司的经营管理方式和经营目标做出正确的调整。了解公司的经营管理方式、产品和服务结构、产品研发和市场营销策略,对公司投资并购实施过程中公司经营和管理做出合理的评价。

第 1 章 导论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
在我国经济发展的大浪潮中,企业并购能够很好的解决企业发展中遇到的市场和实力问题。在进入二十一世纪以来,越来越多的企业学家和经济学家对企业并购理论给以足够的重视,企业并购也被越来越多的企业实施到具体实践中。企业之间为了使自身实力得到增强,会开展并购联合行动,甚至不同领域的行业企业也会开展并购行动。随着并购的推进,各种各样的问题也浮出水面,许多企业因为没有认识清楚并购的真正涵义而导致并购的失败。企业并购的失败案例越来越多,有时是一开始并购情况良好,后来越来越坏,有时是并购一开始就出现问题。企业并购不是简单的融合或者合伙,而是需要考虑很多更多的问题。
致使企业并购失败的原因多种多样,其中最重要的原因之一是企业文化融合的成功与否,这是判断企业并购行为是否成功的一个关键因子。企业文化代表一个企业的思想和性格,企业之间的并购也向人与人之间的相处要注意性格的融合,企业文化之间的契合对企业并购的成功起着决定性的效果。两个企业在物质上是否能够融合很容易看出,但是企业的精神层面的东西是否契合就不好发现。在企业融合的过程中,能否解决企业文化冲突,是企业并购的关键。
企业并购重组对于现代经济社会而言是一种新的资源重组方式,各个企业间在并购的帮助下实现自身的取长补短和互利共荣。所以,企业并购能够促进社会经济的发展,对个体经济和社会经济都能起到推动作用。但是企业并购也有不利的一面,一旦没有操作好企业并购,会使并购双方都陷入困难的境地,甚至造成难以挽回的效果。由此可见,有效的企业并购策略对于企业并购是不可缺少的。
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 1.2 研究方法
本文的研究方法如下:
1.2.1 文献调研法
本文作者进行了大量文献调研,通过积累沉淀,并在充分的整理下,为后续的实操分解奠定了较为夯实的理论基础。
1.2.2 案例分析法
本文以 W 公司收购 D 公司为例,对两个公司并购过程中的冲突和问题进行了详细的分析和探讨,进而对企业并购文化进行了研究,并提出了针对具体问题的企业并购策略。
1.2.3 访谈法
本文对 W 公司和 D 公司的员工进行了访谈,了解了两公司员工对企业并购之后的想法和心理变化,为论文的写作提供了坚实的事实依据。
本文的研究路径是在研究具体案例的基础上提出问题,然后解决问题。本文以 W 公司收购 D 公司为例,分析企业并购过程中的种种问题,如如何解决企业并购过程中的冲突,如何进行企业并购后的绩效评价,并分析了影响企业并购成功的重要因素。本文以企业并购案例为例,分析了解决企业并购问题的对策,希望能够起到一定的借鉴作用。
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第 2 章 企业文化的概念及研究的理论基础

2.1 企业文化概念
2.1.1 企业文化的概念
企业文化是日本第一次提出的概念,然后被美国运用到企业的管理中,发动了企业管理的第四次革命。企业文化归根到底是关于组织的文化,也就是说,企企业的精神和性格体现为企业文化的表达,企业文化很难体现在具体的物质方面,但是承载了企业的灵魂。企业文化是一个企业必要的核心竞争力,有了企业文化,企业才能够不断向前发展。企业文化的内涵外延非常复合,包括但不局限于企业的价值观和发展轨迹,是一个企业的行动准则和规范纲要。价值观是企业文化的重中之重。
企业文化对企业的发展有很深的影响,二十世纪三十年代企业文化就被运用在了企业管理之中,但是在之后几十年企业文化概念没有得到更好的应用。即使是在经济理论发展超前的美国,也是在二十世纪七十年代才重新对企业文化理论产生了重视。日本在二战后大力发展经济,向美国学习,经济飞速发展,这时的日本企业界洋溢着一股奋发向上的气息,企业和国家、企业和员工都有着高度的目标一致性,企业和员工的工作热情和创造热情都空前高涨,奠定了日本经济腾飞的基础。日本就是在那个时期发展了企业文化理念,发现了企业为精神文化力量对企业发展的重要作用。在日本经济飞速发展的同时,美国才在日本的成功案例中重视起企业文化的重要作用,对其进行了深入的研究。
2.1.2 企业文化的内容及特征
企业在发展过程的迭代中,企业与员工之间以一种共生的关系相互协同,一种不用言语的共识,员工也逐渐与企业的价值观达成认同,逐渐形成了一种强大的企业凝聚力。这种凝聚力就是企业的竞争力。这种企业与员工之间的默契有时很难改变,所以在企业并购的过程中,企业融合就会遇到由于不同的企业价值观而形成的冲突。每个企业都有不同的文化环境,企业的各个员工都有不同的性格和工作习惯,每个员工的知识文化水平也不一样,从而造就了不同的企业文化,企业文化反映了企业的发展方向。企业文化的行程是一个量变引起质变的过程,不是一蹴而就的,需要在不断的制定目标和进行具体实践中进行文化整合。
图 3- 1 W 公司发展简图
图 3- 1 W 公司发展简图
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2.2 并购整合理论
2.2.1 企业并购
企业并购英文简称 M&A (Mergers & AcquisiDions),在我国称企业并购为并购。在市场经济的投资行为中,企业并购是非常重要的一种。所有投资行为的目的都是更好地盈利。根据国外的规定:“企业并购就是多个独立公司进行合并,其中弱势公司丧失独立性,强势公司继续占据优势存在。”我国的《公司法》对公司并购分为吸收和新设两种。吸收并购指的是强势公司收购其他弱势公司,使弱势公司失去法人资格;新设并购指的是多个公司共同合并成为一个新的公司,公司没有强势和弱势之分,合并前的所有公司解散。企业并购起到了重新整合社会资源的作用,对社会起到了推进作用。我国的《证券法》中定义企业并购为“企业通过购买的方式对其他公司进行股份和财产的收购和控制,但是被兼并的公司可以保留司法人的身份。”
2.2.2 公司并购的七大基本原则
为实现成功的并购整合,并购公司通常采用以下“七大基本原则” :
(1)加速过渡:整合的整个过程都有明确的节奏和动力,相关事项均提前或按时完成。
(2)明确整合战略 :“预期结果和战略方向明确。决策及时以便于快速推进”。
(3)专注于优先事项 :“优先事项明确,专注于关键的价值驱动因素”。
(4)提前规划整合流程,为交割日做好准备 :“整合流程的规划需要尽早开始 ,最好尽量早于交割日。要有明确的整合计划和整合时间表”。
(5)与所有利益相关方沟通 :“在整个过程中,需要有广泛的利益相关者参与的双向讨论,以便于整合方法的定型”。
(6)确定各个层级的领导 :“明确的角色、职责和决策过程; 员工敢于承担责任和履行承诺”。
(7)将整合视为一项业务流程来管理 :“严谨的整合流程,能增加企业价值,既不是妨碍业务又不失灵活性”。
图 2- 2 并购投后管理解析图
图 2- 2 并购投后管理解析图

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第 3 章 W 公司收购 D 公司背景及整合过程...........................15
3.1 W 公司介绍.............................15
3.2 D 公司介绍............................19
第 4 章 并购后企业文化融合过程中的冲突...........................27
4.1W 公司并购 D 公司后文化融合过程中的冲突表现...............27
4.2 并购后企业文化融合过程中员工访谈总结............................31
第 5 章 针对冲突所采取的企业文化融合措施及效果.................... 35
5.1 企业文化融合的实施原则..........................35
5.2 企业文化融合的实施方案...................................37

第 5 章 针对冲突所采取的企业文化融合措施及效果

5.1 企业文化融合的实施原则
在 W 公司并购 D 公司的过程中,双方公司都应该积极思考如何融入对方公司。D 公司应该积极改变自身,W 公司也应该积极改变公司的发展策略,重新规划发展计划,与 D 公司融洽结合。企业文化是一个长期的过程,在此过程中遵循以下原则:
(1)文化融合原则
文化往往是多层次发展的,每个企业都是一个文化大杂烩的集合,来自不同文化背景的企业员工形成了一个具有不同价值观和人生观的集合。所以,对于身处北京的 D 公司而言,要融入身处广州的 W 公司,需要下一番很大的功夫,不是一件容易的事情。在融合的过程中必定会有多元文化的整合,这是企业并购过程中的一个重要原则。企业不同文化之间的冲突会对企业产生很大的影响。在进行企业文化融合的过程中,要全方面、多方面考虑,开展多层次的文化整合。
(2)尊重人性原则
W 公司在并购的开始阶段,采取居高临下的姿态,引起了不必要的不和谐。所以,在并购过程中,应该采取人人平等的姿态。用平等的态度对待每一个企业员工。虽然 D 公司被并购为了 W 公司的子公司,但是每个员工依然享有与 W 公司的员工平等的地位。职位本没有高低贵贱之分,分工有不同。W 公司的强势态度不利于并购后公司的发展,容易引起 D 公司员工的逆反心理,不能让 D 公司员工有归属感,导致病后后的企业情况恶化。
(3)实事求是原则
并购是一个很复杂的过程,在两家企业并购之后,面临的问题还有很多。两家企业都有不同的思维和行为方式,价值观也不一样,这些都是不可避免的。企业并购都会出现问题,对于这些问题不能逃避,要勇敢面对解决。W 公司对于这些问题采取正视解决的态度,一步步慢慢发现问题和解决问题。只有这样,两公司的并购发展才能够走向长远。对于公司并购后的问题,要逐个列出来,并形成方便两家公司查看的文字材料,以供进一步解决发展。
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第 6 章 研究结论与反思

6.1 有效的改善措施总结
6.1.1 并购后企业文化融合的有效措施
(1)物质层有效措施:加强对 D 公司的发展史介绍,重新罗列制度表单,构建融合发展新理念、新要求、新标准,重新构建新的企业文化,容日两家公司原有的文化元素。加强融合性的工服制定,免费赠与员工使用,提升员工的归属感、幸福感、获得感。加强对 D 公司搬迁的办公室进行装修,改善办公环境,对新的办公场所进行精心设计、科学布局,对原有陈旧滞后的办公设备设施进行更新换代,全新配置,配备完善,为 D 公司员工创建更加舒适的工作环境。
(2)行为层有效措施:进一步建立健全协调沟通机制,改善新旧沟通遗留问题的环境,建立健全例会制度,推行扁平化管理,助推信息管理水平迈向新台阶,开设运营管理专用意见信箱,有行政部专人专职负责收集,汇总、整理、分类,并及时向高层反馈,以便及时处理。为 D 公司全员建立客户响应机制,明确岗位职责,把客户满意度纳入绩效考核,对于表现优异的员工每月予以重点表彰,对于客户意识薄弱的员工进行一对一沟通辅导,让 W 公司的客户响应意识更好地根植在 D 公司员工的心里。
(3)制度层有效措施:在原有基础上进一步建立健全移植复制先进管理制度,完善新的企业管理制度,促进制度创新和新的突破,能够适应新时代、新需求,新发展。在新的制度建设中坚持突出人性化管理,建立健全待遇保障增长机制,促进公司文化顺利的融合。加强组织全体员工认真学习新的规章制度,提高和掌握新公司管理模式的思想认识,重建人力资源管理体系,为新的企业文化发育提供载体,符合时代发展新需求,适应时代发展新科技。继续发挥员工留才计划,加强内部核心员工队伍建设,制定重点员工留才的专项计划,完善和健全晋升机制、干部任命、绩效激励、股权激励等组合激励制度。构建多元化、多样化的核心员工教育培训渠道,采取在线培训、国际交流,校企合作培养、技能教育深造培养等多元化、多样化的新途径。提升核心员工技能水平人才优化调整机制,实施竞聘上岗、优胜劣汰机制。
参考文献(略)