HND公司一线员工晋升激励问题思考

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论文字数:32633 论文编号:sb2021060313344335894 日期:2021-07-04 来源:硕博论文网
笔者认为改进 HND 公司一线职工晋升激励现状的核心是建立多通道晋升体系。对不同特长的人员设计了不同的成长通道,对于综合能力较强,具备较高管理能力、沟通能力和协调能力的人员继续适用现行的行政职务晋升;对于不善于管理,但擅长于钻研技术,攻克技术难关的专业技术人才,可以通过专业技术职务序列晋升职务级别,从而得到晋升激励;对于擅长技能操作,改进操作方法,保障企业安全稳定的更广大一线操作岗位人员,可以通过技能操作职务序列晋升职务级别,从而得到晋升激励。

第一章 绪论

第一节 研究背景及目的
HND 公司成立于 2003 年 8 月,在云南、贵州、广西三省邻接地带的云南省富源县,已建成两座大型火力发电厂(投产总装机 3600MW),是云南省乃至西南地区最大火力发电企业,火电装机容量占云南省火电统调容量的 30%。近年以来,随着国家经济进入新常态,经济增速持续放缓,电力需求明显下降;在建设“资源节约型、环境友好型”能源企业的指导下,火电企业环保压力不断增大,发电成本不断攀升;能源结构调整不断深入,非化石能源快速增长;电力市场化改革进一步推进,售电侧放开,售电价格面临下调压力;火电机组市场份额不断压缩,云南省火电行业进入严冬。该火电企业连年亏损,甚至出现员工对企业前景担忧的情况,员工离职率居高不下,员工干事创业的信心明显下降。
HND 公司作为传统国有企业,薪酬福利待遇相对稳定,人才队伍稳定性较好,人才资源优势明显,但随着企业发展进入平稳期,职工队伍积极性不高、思想建设落后、开拓意识不强等弊病逐渐显现。传统国企的“官本位”主义思想较为严重,职业发展的最终目标主要是管理岗位、中层管理人员、甚至企业高管。而国有企业管理岗位数量有明确的限制,管理岗位对于适岗人员又有专业知识、管理知识、管理能力、协调能力等要求,与一线员工的技术、技能水平要求有着本质的区别,致使大部分一线员工没有机会晋升到管理岗位工作,一线员工的职业发展遭遇瓶颈。职业发展遭遇瓶颈的直接后果就是部分青年一线职工失去职业发展奋斗目标,不再刻苦学习技术、提升个人本领和素养,抱着一种“我没犯错,国企不能开除我”的心态,昏昏度日;部分技术相对成熟的一线技术骨干,四处寻觅职业发展机会,抓住一切机会学习管理知识,努力“转行”到管理岗位,不再将个人技术发展、解决现场技术难题、体现个人技术水平作为工作目标。“转行”成功的从事着自己并不擅长的管理领域工作,不能充分发挥个人特长;“转行”不成功的,虽继续从事着技术工作,但感觉个人职业发展受限,而选择消极怠工甚至“跳槽”以实现职业发展。长此以往,致使企业一线技术技能人才匮乏,技术技能人才不能人尽其才,一线员工职业发展信心受挫,直接限制了企业的高质量发展,甚至带来安全生产隐患。
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第二节 研究意义
习近平总书记多次强调,“天下之治在人才”、“人才是兴国之本、富民之基、发展之源”。当然对于企业,人才更是最重要的资源。
随着时代日益快速地发展,在全球化的市场竞争中,使得企业越来越关注员工的激励。一是因为员工是企业最重要的资源,人力资源的投入程度和效果直接影响着企业的核心竞争力;二是人才争夺战愈演愈烈,人才的竞争已然成为最剧烈的竞争。那么,建立完善企业科学合理的人才管理机制和激励措施也就应运而生,这对于充分调动企业员工的积极性、创造性,发挥了十分重要的作用。在企业人力资源管理中,应用各种无限的但尽最大可能充沛的条件鼓励员工,可以促使一个员工自发地、最大限度地发挥他们个人的聪明才智与潜在的才能,可以提升员工对企业的参与感和归属感,可以提升员工的集体荣誉认识,可以使他们坚持充足的动力和昂扬的士气,齐心协力为提高整个企业的经济效益,完成企业的目标而努力工作,总之,激励有利于企业目的的需求,有利于将动力引导到实现企业核心目标的行为上去,有利于提高完成目标的行为条件,有利于吸引并留住人才,也有利于人才开发。
本文主要研究的对象是 HND 公司一线员工,在本次研究中通过问卷调查的形式随机选取 194 名 HND 一线员工进行问卷调查,将问卷调查的结果结合 HND 公司一线员工的现状,分析 HND 公司一线员工需求及需求特点,通过 HND 公司一线员工的需求去分析公司一线员工晋升激励存在的问题,最终为 HND 公司一线员工提供相应的晋升激励方案。本文的研究具有三点意义:
通过 HND 公司一线员工晋升激励方案的探究,可以从多个角度,为HDN 公司人力资源的规划提供可行性意见和建议,改善 HND 公司一线员工晋升激励存在的问题;
由于我国国有企业制度和企业管理模式具有高度相似性,所以,本文针对 HND 公司所提出的方案,对于国内的多数企业具有可借鉴性,可以通过本文相关的意见和建议,对国内企业进行晋升激励机制的改善;
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第二章 国内外晋升激励相关理论及研究现状综述

第一节 晋升激励相关理论综述
一、激励相关理论综述
激励机制是世界常研究讨论的问题之一,激励的含义是激发人的动机,诱发人的行为,从管理学角度来说,激励就是要创设满足员工各种需求的条件,激发员工的工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励对人的行为产生激发、推动、加强的作用, 并指引其行为导向目标。最早对激励的内涵进行探究的学者是罗宾斯,罗宾斯认为,激励是通过高水平的努力,实现组织目标意愿的一种方式。是对人需要的满足,激励的内在运行机制,就是要讲人具体的生理和心理需求,转化为动力,从而改变人的行为。对于企业而言,激励,就是通过一定的措施,增加员工的工作意愿,改变员工的工作态度①。针对激励机制,目前学术界提出了系列相关理论,不过,总结起来,主要有两种类型的理论,一种是内容型激励理论,一种是过程型激励理论。内容型激励理论认为,要想实现有效激励,必须研究人们行为的动因,内容型激励理论包括:双因素理论、成就需要理论、需求层次理论、ERG 理论等等。过程型激励理论认为,要想实现有效激励,必须找到人们行为因素之间的相互作用以及具有关联,从需求、认同、目标、控制、公平、效率等方面,讨论激励问题。过程型激励理论主要包括:目标设置理论、期望理论、强化理论和公平理论等等。
图 2.1.1 马斯洛需求层次理论图
图 2.1.1 马斯洛需求层次理论图
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第二节 国内研究现状
随着国内企业管理水平的不断提高,对于人力资源管理的重视程度也越来越高,关于人力资源是企业最重要的因素的共识已达成,结合中国企业特点,国内一些著名学者在国外早年晋升激励研究的基础上,提出了一些关于晋升激励的重要理论,研究提出符合中国国情的晋升激励理论、方法和实践应用研究。
张秀娟(2005)认为,员工的职务晋升,是人力资源管理中一种常见的激励措施,对于晋升,员工一般会认为是对自己工作能力的肯定,是自身价值的有效实现,职务晋升可以让员工获得满足感和归属感,是一种正向的行为。张秀娟将职务晋升与员工的价值实现和自我认知联系起来,具有一定的实践指导意义,但是其并未从根本上揭示职务晋升和自我价值实现以及其激励作用的具体内涵和原理,具有一定的局限性。
孟令国(2008)从管理心理学方面提出:保持员工长期激励和队伍稳定的动力源泉是企业内部晋升安排,晋升需要的基础是长期业绩和团队成员认同,因而所提供的激励也是长期的且具有扩散效应,而管理者阶层为了维持和保证自身管理者的地位和高额薪酬等利益,也必须更加努力工作,更好地发挥自己的经营管理才能。孟令国从管理心理学的视角,对晋升激励的作用进行了肯定,但是对于晋升的正向和负向影响的关系和不同晋升所产生的不同效果、不同人员晋升所产生的效果、不同员工晋升给公司带来的不同影响,均未进行详细的轮式。不过,其整体上实现了管理学角度的晋升激励论证。
王海莲(2009)认为,我国员工更重视自己的职位高低,因此我国企业可以利用晋升激励制度激励员工,以提高经济效益,在竞争中占有一席之地,一直以来,晋升在员工激励过程中占有重要地位,我国企业内的很多员工甚至把能否晋升做为衡量一个人是否成功的标准,因此晋升激励的作用是毋庸置疑的。王海莲将晋升与我国的传统文化和经济效益联系起来,具有较强的创新性。但是其并未对不能胜任员工晋升所带来的问题以及可能出现的后果、员工晋升后心理失衡所导致的性格问题进行阐述。
表 2-3 内容型激励之间的关系
表 2-3 内容型激励之间的关系
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第三章 HND 公司晋升激励现状问题分析...................................17
第一节 HND 公司企业简介及人才队伍现状..............................17
一、HND 公司简介及一线员工定义............................. 17
二、HND 公司人才队伍现状分析................................ 17
第四章 HND 公司一线员工晋升激励优化方案...........................33
第一节 一线员工晋升激励设计目标及策略选择.........................33
第二节 一线员工晋升激励优化方案..................................34
第五章 结论与展望................................44
第一节 结论与创新....................................44
第二节 不足与展望.........................................45

第四章 HND 公司一线员工晋升激励优化方案

第一节 一线员工晋升激励设计目标及策略选择
晋升激励的设置,是人力资源管理的重要组成部分,对于晋升激励,结合具体的调查,笔者认为,可以从职业生涯规划管理的角度,执行相关的策略。在目标以及策略的选择上,要注意以下几点:
第一,要充分结合晋升激励的相关理论,正确引导员工的工作动机,使他们能够将自己的职业生涯需求和自身工作的需要紧密的结合在一起,增强他们的满意度,让他们保持长期的积极性和创造性。实现企业员工职业发展和企业发展的双赢。
第二,要选择合适的时机、频率、程度和方向,结合员工的具体贡献和未来发展预期,进行合理的晋升挑战,通过一套理论化的制度,反映激励主体和客体之间的相互作用,让激励效果产生直接和显著的影响。
第三,在进行晋升激励的时候,不能够脱离员工本身,不能搞错了主、客体。错误的认为公司才是激励的主体,企业有意愿,或者企业激励员工就应该得到员工的感激。这些观点都是错误的。激励是要围绕员工这个主体展开, 现在 HND 公司的一线员工缺少的内容大致包括这几样东西:一、职业发展需要:缺少提高自我平台,难以实现个人职业理想,满足不了自我实现需求。所以,员工激励应该分为两个部分来看:基本需求和奖励需求;二、尊重需要:工作中缺少展现个人才华的机会,难以感受到企业的尊重,在社会上缺少可以炫耀自我的机会,社会尊重感受度低;三、社交需要:缺少沟通交流的人,生活圈子过于狭窄。HND公司作为国有企业,工作条件、薪酬水平等基本条件基本可以满足职工需要,这也就具备了实施有效奖励措施的前提。奖励因素主要包括成就、责任、成长、晋升、奖励与惩罚等。通过分析我们会发现,奖励并不全是和钱有关的,在员工激励的问题上——“钱不是万能的!”,但钱的多少也是对员工贡献的一种肯定,一种精神上的满足感,一种“我比他人更优秀”的体现,可以成为自我实现的一种体现形式。
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第五章 结论与展望

第一节 结论与创新
本文以 HND 一线员工的晋升激励问题为研究对象,以国内外主要激励理论为指导,采用调查研究和具体分析的方法,通过对 HND 公司一线员工晋升激励现状的调查、分析、研究,论述了 HND 公司一线员工晋升激励方案重新设计的必要性和可行性,大胆运用多通道晋升制度理论,设计了专业技术技能职务晋升通道,同时改进了原有的职等晋升考核评价体系,帮助 HND 公司激发一线员工潜力,提升员工凝聚力、向心力,从而改进公司管理,提升公司核心竞争力通过研究得出以下结论:
(一)改进 HND 公司一线职工晋升激励现状的核心是建立多通道晋升体系。对不同特长的人员设计了不同的成长通道,对于综合能力较强,具备较高管理能力、沟通能力和协调能力的人员继续适用现行的行政职务晋升;对于不善于管理,但擅长于钻研技术,攻克技术难关的专业技术人才,可以通过专业技术职务序列晋升职务级别,从而得到晋升激励;对于擅长技能操作,改进操作方法,保障企业安全稳定的更广大一线操作岗位人员,可以通过技能操作职务序列晋升职务级别,从而得到晋升激励。
(二)考核方法是晋升激励有效性的重要保障。笔者通过调查研究,发现现行决定晋升的重要因素——考核评价制度存在重大缺陷,通过研究提出了改进措施,采用变晋升考核为定期考核累计积分的方式,同时将职等晋升激励固定期限,改为视积分情况浮动年限,从而使职等晋升激励起到应有的激励作用。
(三)基于新的考核评价办法,笔者提出了积分过低的惩戒方向激励措施。惩戒激励是不得不为的反面激励方式,惩戒的作用不仅在于教育其本人,更重要的是让其他人引以为戒,通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。从而促进一线员工与企业激励措施同轨运行,提升晋升激励效果。
参考文献(略)

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