基于平衡计分卡的Q烟草公司销售部绩效考核探讨

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论文字数:43522 论文编号:sb2021062815061036195 日期:2021-07-25 来源:硕博论文网
本文的创新点主要是在烟草公司销售部原有绩效考核指标基础上重新进行科学设计,打破销售部原有单一的绩效考核方式,设计绩效考核指标的方法更为科学,保障绩效考核实施的制度更加完善:(1)将平衡计分卡与 KPI 相结合,寻找和设计销售部平衡计分卡四个指标维度各自的 KPI 主控因素,按照“公司—部门—岗位”三个层面逐级进行分析分解,设计出关键绩效指标,形成"BSC+KPI"整合的销售部绩效考核指标。(2)拓宽绩效结果的影响范围,与绩效工资、员工晋升、评先评优等方面充分结合,增强了公司管理的科学性,对提升员工工作的积极性和主动性起到促进作用。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
烟草行业从原材料到加工、销售,整个环节涉及农业、工业和商业三大产业,生产的产品包括初级材料产品烟叶、生产过程需要的主要配套专用机械以及最终消费品成品卷烟。从其生产的卷烟属于一般日常消费品来看,烟草具有一般属性;从其生产过程和销售过程管控来看,烟草具有特殊属性。两种属性并存,决定了烟草应当与其他一般商品区别管理,实行不同管理机制。《中华人民共和国烟草专卖法》于 1991 年正式颁布,烟草行业正式实行专卖专营管理体制。多年来,烟草专卖制度不断巩固完善,中国烟草与改革开放同步、与新时代共进,不断发挥制度优势,为国家各方面发展做出了不容忽视的贡献,重视国家利益和消费者利益的行业价值观保障了消费者权益,为国家提供了财政收入[1],上缴的税利成为我国财政收入的重要来源。2014 年烟草行业首次在税利总额上实现了超万亿,2015 年至 2019 年,烟草行业连续五年在税利总额、上缴财政总额“双额”上超过了万亿元。
当前,国家经济发展进入新常态,烟草行业也从高速度增长转型为高质量发展。但烟草行业表现出了利润增长速度趋缓、盈利空间变窄、生产和零售库存增加、销量和销售额双重下降等问题[2],烟草企业内部管理也展露出了体制内的严重缺陷,尤其是商业公司更是亟待改进,具体问题可以概括为五点:行业内部不够规范、体制内工作效率低、人才培养和竞争缺失动力、企业内部缺少活力、“大锅饭”思想严重,呈现“乱”和“散”的特征。特别是肩负烟草公司税利上缴任务的卷烟销售部门,它是烟草公司最关键、最重要的部门,但是与其他部门一样也在散乱之象中继续沉沦。举个最近的例子,全国烟草行业除湖北省以外均在 2020 年 2 月 10 日全线复工复产,商业企业卷烟销售部门采用七天工作制来完成销售任务,长期作战的工作方式让销售部门人员身心俱疲,之前本就存在的工作效率低、出工不出力、应付差事的问题愈加凸显。提高工作效率的关键是建立科学合理的绩效考核机制。但当前卷烟销售部门的考核标准仍处于就任务论任务的层面,仅考核总销量、单箱销售额和毛利三个指标,考核标准也比较单一落后,这样既不利于烟草企业对销售部人员绩效的管理,更不利于烟草企业自身长远发展。所以,烟草商业公司要真正实现高质量发展,必须关注绩效考核,从卷烟销售部这个核心部门入手,建立起一套完整有序、科学合理、促进企业长远发展、员工认可度高的部门绩效考核指标,对 Q烟草公司绩效考核起到示范引领作用。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
绩效考核过程被视为管理的“七大致命疾病”之一,此说法并非空穴来风,可见绩效考核在人力资源管理中的关键性和复杂性。绩效考核是依托各个行业、各个企业开展的,并且存在在不同国家、不同体制、不同市场行情之中,企业在具体实施绩效考核时会面临各种各样的问题,难以用一套固定的模板去处理各种特殊情况,结果不尽如人意或者未达到预期效果的屡见不鲜,成为绩效考核标杆的企业更是凤毛麟角。
(1)绩效管理定义方面。Octavius Black,Debbie Marshall-Lee(2011)认为企业的成功要因和风险因素可以在绩效考核过程中识别出来,进而帮助企业的财务部门利用量化指标实时关注各部门在不同时间段的绩效变化情况[3]。Jane Maley(2014)得出结论,舒哈特于二十世纪三十年代提出 PDCA 循环后,绩效管理理论也由此起源,随着研究的深入和发展,绩效管理已经不仅仅是企业管理工具了,已经与企业的战略目标相结合,并且成为企业实现战略目标的重要因素。[4]。Pickett,Leah(2015)基于认知企业是由处于不同职能部门、具有不同文化层次的员工组成,绩效管理的成果不仅要有益于管理层未来决策,也要同时运用于员工能力评估、资格评定、薪酬绩效等方面[5]。Alex Koohang,Joanna Paliszkiewicz,Jerzy Goluchowski(2017)表示绩效考核所围绕的是长期目标,它代表的是企业的战略计划,要从企业、员工两个角度进行全面综合考虑[6]。
(2)绩效考核技术方面。在绩效考核方法上,对于员工个人考核来讲,一般采取目标管理法和 360°测评法,对于企业组织而言,主要通过关键业绩指标法(KPI)和平衡计分卡法(BSC)。Miros aw J. Skibniewski(2009)提出了 KPI 具有两个维度: 知识特异性和时间特异性,每个员工根据这两点都有其唯一性,为绩效考核指出了新的研究方向[7]。Amir Hossein Khameneh(2016)在分析绩效考核问题时指出,不能忽视或者弱势绩效评价的作用,它有助于改进和完善绩效考核的不足之处[8]。VarmazyarMohsen(2016)指出,财务目标仍然是绩效评价众多目标中最能直观反映员工绩效的目标[9]。Sergei Kaganski(2017)认为 KPI 方法可以为度量分析和选择过程节省时间和资源[10]。(注:平衡计分卡在下文另述)
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第 2 章 绩效考核相关理论

2.1 绩效考核
2.1.1 绩效考核的概念
绩效考核是一个完整的过程,考核主体按照工作目标和绩效标准,通过合理的手段和方法,综合评价员工完成工作的过程、完成的结果情况,并将考核结果向员工进行如实反馈。常见的绩效考核评价方法包括平衡计分卡 BSC、关键绩效指标 KPI以及 360°考核等。具体涵义可以从绩效考核作用的角度来进行全面分析和掌握:
一是达成目标的作用。绩效考核不单单评定工作完成情况,而是将企业中长期的目标分解到所属各个部门的各个管理时间段,是一个过程管理,通过对过程和结果的双重管控,不断督促员工达成既定目标、实现职业理想,帮助企业节能增效,在资源利用最大化的基础上,以最少的代价达成既定目标。
二是发现问题的作用。绩效考核是一个不停更正计划、贯彻执行、实时检查、及时处理的往复过程,具体表现为设定绩效目标、分解目标任务、修正管理过程、反馈考核结果、改进不足之处、再制定目标等,这个连续过程就是一个不断发现问题、深挖原因、整改落实的过程。
三是利益分配的作用。“高高举起的鞭子最终是要落下来的”。与利益毫无关联的绩效考核是没有价值的“纸老虎”。员工工资通常由固定工资和绩效工资组成,固定工资与工作年限(工龄)、岗位性质(管理岗、生产操作岗、业务岗)等因素有关,工作成绩是否优异、工作完成情况是否达标等直接影响着员工绩效工资水平。
四是促进成长的作用。考核不是唯一的目的,最终目的是要实现企业和员工一起进步,所以员工不仅仅是作为被考核群体,而是要参与到整个过程,通过绩效考核发现问题,找到产生问题的原因,对症下药给予解决,既让企业能够长远发展,也能帮助个人成长进步,形成“双赢”局面。
图 2-2 平衡计分卡维度
图 2-2 平衡计分卡维度
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2.2 目标管理
目标管理的步骤,如图 2-1 所示。
图 2-1 目标管理步骤
图 2-1 目标管理步骤

“目标管理”概念是由美国管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出的,提出这个概念的目的是为了提高公司员工的积极性主动性,帮助企业主动实现自身战略目标。实施方法是在企业内部上下沟通、左右联动的基础上,根据公司的最终目标来确定公司在某一特定时间段的总目标,然后结合总目标对部门上下级的职责和工作进行分解,对分解后的目标跟踪完成情况,把完成情况作为部门和个人绩效考核的标准。
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第 3 章 Q 烟草公司销售部绩效考核现状分析................................20
3.1 Q 烟草公司简介........................................ 20
3.1.1 Q 烟草公司概况......................................20
3.1.2 Q 烟草公司组织结构....................................20
第 4 章 基于平衡计分卡 Q 烟草公司销售部绩效考核改进方案...................................31
4.1 销售部绩效考核与公司总体发展战略的关系.......................... 31
4.2 绩效考核的目标和原则................................ 32
第 5 章 Q 烟草公司销售部绩效考核体系及保障措施................................56
5.1 绩效考核体系...................................... 56
5.1.1 绩效计划...............................56
5.1.2 绩效实施................................57

第 5 章 Q 烟草公司销售部绩效考核体系及保障措施

5.1 绩效考核体系
Q 烟草公司销售部及相关岗位绩效考核指标已经按照平衡计分卡四个维度进行了科学建立,并且经过了一个季度的试行后取得了较好成效,但是为了将这套科学合理的绩效考核指标一直坚持下去,要把这套绩效考核指标置于绩效考核体系中,前后形成一个完成连续的绩效考核体系进行运用。
从 2012 年成立 Q 烟草公司前身组织机构开始,各部门就通过精益管理学习到了企业管理工具 PDCA 循环,通过计划(plan)、执行(do)、检查(check)、处理(act)四个阶段开展企业管理工作,形成一个完整的闭环,有始有终。通过 PDCA 循环在 Q烟草公司其他工作中的实践可知,PDCA 循环具有实用性,并且操作难度适中,相比较其它管理工作具有独特优势。基于平衡计分卡设计的销售部及其岗位的绩效考核是一个不断循环、持续完善的过程,因此,在确定 Q 烟草公司绩效考核体系时,也把 PDCA 循环引入其中。
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结论


高质量发展是国家经济发展的新形势,作为国家税利上缴的“排头兵”、“主力军”,高质量发展也是烟草行业尤其是商业公司的发展路径。基于平衡计分卡的理论基础,从财务、客户、内部管理、学习与成长四个维度对烟草商业企业的核心部门——卷烟销售部进行分析研究,站在企业发展战略的高度,结合卷烟销售部的实际情况,合理确定关键绩效考核指标,并赋予科学、合理、有效的权重,使得能够通过这套绩效指标促进卷烟销售部提高部门效益、提升部门人员工作效率,解决国企中绩效考核“徒有虚名”、“走过场走形式”的现状,让企业发展战略与绩效考核互促互进、相辅相成。
本文将平衡计分卡引入烟草公司核心部门销售部,对该部门及岗位的绩效考核进行研究,主要成果如下:
(1)调研分析了 Q 烟草公司销售部绩效考核现状。采用查阅搜集资料和无记名调查问卷相结合的方式,对当前绩效考核现状进行调研,总结了存在问题,客观分析了原因,在此基础上对推行平衡计分卡的可行性和必要性进行了分析,为重新制定科学合理的绩效考核指标做好了前期准备工作。
(2)重新设计了 Q 烟草公司销售部及相关岗位的关键绩效指标。通过对平衡计分卡四个维度与公司发展战略、销售部实际情况相结合分析,采取层次分析法对销售部和相关岗位的考核指标权重进行了分析计算,初步构建了销售部绩效考核体系。
(3)制定了与绩效考核指标配套的保障措施。在 PDCA 循环的基础上,从计划、实施、考核、反馈、申诉、应用等方面对绩效考核工作进行梳理规划,从培训、公示、反馈、申诉、文化五方面建立了保障措施,使绩效考核工作能够持续运行,发挥实际作用,进一步提升了员工的工作质效,促进公司长远发展,推动烟草行业高质量发展。
参考文献(略)


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