智能时代银行网点转型策略思考——以GD银行FZ分行为例

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论文字数:37856 论文编号:sb2021071615340136362 日期:2021-08-08 来源:硕博论文网
笔者认为关于智能时代曾经有一个比喻,高速公路边上经常有很多不幸被碾压的小猫小狗,原因是它们没有感知到在两公里以外有一个两吨重的东西在以 100 公里的时速飞奔而来。正如时代的巨轮滚滚而来,无法及时做出反应的行业和个体,恐怕也将被无情碾压。“需要的是汽车,再快的马也枉然”,GD 银行的管理文化中强调,方向比速度重要,对标比预算重要,方法比态度重要,行动比焦虑重要,结果比过程重要。

第一章 绪论

1.1 选题背景和意义
1.1.1 选题背景
(1)社会环境
近年来,全球经济增长动能不足,金融风险有所上升,银行业利润不断被侵蚀,生存愈发艰难。中国银行国际金融研究所的报告显示,银行面临营收能力以及信用成本持续增加两大挑战。数据显示,2017 年银行净利润同比增长 6%,而 2012 年的增长率为 18.9%,增幅降低了近 13 个百分点。与此同时,不良贷款比例却高位攀升,从 2012 年的 1%增长到 2017 年的 1.7%。麦肯锡全球银行业年度报告(2019)发布数据显示,2013-2018 年,全球银行业的股本回报率维持在 10.5%左右的水平,在这个数字背后是全球经济陷入持续放缓、低利率和风险与不确定性持续加大的时代。
智能时代下的金融环境已产生巨大变化,移动互联网由信息媒介变为需求触点,客户对便利程度、体验感等方面的要求不断提高,其行为模式和对金融服务的预期都发生相应的改变。互联网金融平台拥有低成本获取数据的优势,也因此有能力读取客户的需求,进一步开展银行业务。与此同时,各家商业银行客户服务业态也在快速更新,使得同业竞争加剧,成本压力上升,在这个充满不确定性的时代,各家银行已经纷纷开始谋求转型之路。
(2)现存问题
经济下行、同业竞争激烈、互联网金融业务蚕食,银行与客户的地位正在悄无声息地发生转换。这无疑给传统银行带来极大冲击,迫使传统银行必须适应这样的竞争环境,及时做出改变和转型。面对挑战,各商业银行纷纷制定转型方案,以期提升金融服务水平。但在各家商业银行的转型过程中,普遍存在盲目跟风和一刀切现象。定位不清晰,热衷于效仿同业,没能依据自身特点,利用原有资源,发挥独特优势。采取固有的管理方案,从而导致管理头绪多,销售产能低,进而导致转型成效不明显等后果。
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1.2 相关理论概述
1.2.1 帕累托法则
帕累托法则,又名二八定律。1897 年意大利经济学者帕累托从大量具体的事实中发现:社会上 20%的人占有 80%的社会财富,即财富在人口中的分配是不平衡的。同时,人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。因此,二八定律成了这种不平等关系的简称,运用于企业管理中则表现为给一个公司带来 80%利润的是 20%的客户。按照这个原则,如果能把这 20%的客户找出来,提供更好的服务,对于公司的发展和业绩的增长无疑是最大的帮助。 二八定律因其提倡“有所为,有所不为”的经营方略得到业界推崇。而将该理论运用于银行业中,则是强调贵宾客户的重要性。
1.2.2 长尾理论
长尾理论被认为是对传统的二八定律的彻底叛逆,2004 年由美国人克里斯·安德森提出,是网络时代兴起的一种新理论。长尾理论统计的是销量,并非利润。而要使长尾理论更有效,应该尽量增大尾巴即降低门槛,制造小额消费者,通过鼓励用户尝试,将众多可以忽略不计的零散流量,汇集成巨大的商业价值。在网络时代,由于关注的成本大大降低,人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”,关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。而本文认为在智能时代,帕累托法则与长尾理论均有其合理性和适用性,在银行网点转型的过程中应提倡客户分层管理。
1.2.3 金融脱媒理论
金融脱媒是指在金融管制的情况下,资金供给绕开商业银行体系,直接输送给需求方和融资者,完成资金的体外循环。随着经济金融化、金融市场化进程的加快,商业银行主要金融中介的重要地位在相对降低。例如更多的企业选择通过股票、债券市场进行直接融资,因为活跃的资本市场将大大降低他们的融资成本和财务风险。这使得居民和企业对银行的依赖性逐步降低,对银行业发展产生了一定的负面影响。许多财务公司开始替代银行提供财务顾问、融资安排等服务,对银行业务造成了强有力的冲击。可以说金融脱媒是经济发展的必然趋势,也是促使银行转型的因素之一。
图 1-1 本文技术路线图
图 1-1 本文技术路线图
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第二章 智能时代银行金融市场现状研究

2.1 宏观环境分析(PEST 分析)
2.1.1 政治法律环境(Politics)
从国家层面看,我国政府高度重视银行业发展,在国家和监管机构政策支持下,我国金融开放有序推进,不断取得突出进展。我国发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期,经济保持平稳发展的有利因素仍然较多。但外部环境复杂严峻,全球金融市场波动、中美贸易摩擦、欧洲政治经济动荡等多重风险事件叠加,不确定性加大。国内经济面临下行压力,长期积累的风险隐患有所暴露,政策效应有待进一步释放。2019年初召开的银行业和保险业监督管理工作会议强调,必须把防范系统性金融风险与服务实体经济结合起来,从大局出发,按照“六稳”要求,坚决服务供给侧结构性改革,稳步推进结构性去杠杆,妥善处理防风险与稳增长调结构的关系。有效增加资金投放和融资供给,积极支持国家重大战略实施,扎实推进普惠金融。大力支持民营企业和小微企业,在信贷供给增加的基础上保持融资成本处于合理水平。鼓励各类机构通过内部挖潜和采用新技术等多种手段提高金融服务效率。[27]2019 年宏观政策围绕“稳就业、稳金融、稳外贸、稳外资、稳投资、稳预期”展开,政策调整更加关注稳定宏观杠杆率、引导资金流向实体经济。货币政策预期将适时灵活调整,保持松紧适度,保证流动性合理充裕。
GD 银行是跨市场、跨国经营的金融机构,在国内和国际市场都要满足监管要求,在境内要落实人民银行、银保监会等相关部门的监管要求,要把各项业务经营放在监管约束之下,子公司和境外机构的在经营中更要严格遵守境外所在地的监管要求。
2020 年,宏观调控的政策红利正在逐步显现,包括积极的财政政策和稳健的货币政策。在全世界范围的“大放水”的背景下,预计未来宽松的政策具有一定的延续性和战略性。在整体利率下行的背景下,GD 银行可借助这一时机主动作为,抢占大资产,抓核心资产、抓中端实体企业,夯实信贷结构。在稳预期的总体经济框架思路下,积极的财政政策能为银行扩大存款来源和选择投资机会创造更有利条件,而稳健的货币政策强调灵活适度,不仅保证流动性的充裕,为银行扩大、创新业务提供支持,也为增加贷款融资尤其是增加中长期融资创造了条件。此外,利率下行的趋势不可避免,为此,除了主动抓核心资产以外,要防止“劣币驱逐良币”现象的产生,主动贴近市场,适度降低利率保住中端客户,防止利率敏感型客户被他行置换。
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2.2 网点转型的必要性
2.2.1 客户需求变化
近年来,随着国民收入水平的不断提高,智能化产品和体验不断推陈出新,消费者对更加多样化的银行产品及服务需求不断增加,零售银行业务市场有着重大发展机遇。当前中国经济正从投资拉动向消费拉动转型,消费正在转变成为拉动中国经济增长的主要动力。同时,中国居民消费呈现出从注重量的满足向追求质的提升、从有形物质产品向更多服务消费、从比较单一的消费需求向个性化、多样化的消费需求转变。2014 年至 2018 年,中国居民人均可支配收入复合增长率为 8.77%,其中农村居民人均可支配收入的增长速度已超过城镇居民。
表 2-2 2014 年-2018 年,中国居民收入增长情况(单位:元,百分比除外)
表 2-2 2014 年-2018 年,中国居民收入增长情况(单位:元,百分比除外)

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第三章 GD 银行 FZ 分行网点转型当前问题及因素分析...........................20
3.1 GD 银行 FZ 分行网点转型现状...............................20
3.1.1 GD 银行 FZ 分行发展规模..........................20
3.1.2 网点转型现有措施之智能柜台推广................... 20
第四章 国内外银行网点转型管理经验启示.........................41
4.1 银行网点转型国内经验借鉴.................41
4.1.1 物理网点有增有减............................ 41
4.1.2 网点趋于智能轻型............................... 42
第五章 GD 银行 FZ 分行网点转型管理对策..................................47
5.1 明确转型战略方案,深入传导转型理念...........................47
5.1.1 第一步:明确全面转型及创新的战略及实施方案.................... 47
5.1.2 第二步:建立组织、文化等保障机制,推动“网点转型”落地......... 47

第五章 GD 银行 FZ 分行网点转型管理对策

5.1 明确转型战略方案,深入传导转型理念
内外部多种因素交织下,银行业资产质量仍将持续承压,金融市场波动会明显加剧,金融科技的发展正在激烈改变银行的生存环境,也要求银行重塑经营模式,而价值创造能力和高质量发展能力将是 GD 银行面对的严峻挑战。基于这个大前提,网点转型应当上升到全行的战略高度,制定全局的战略蓝图和清晰的转型方案。同时建立组织、文化等保障机制,全速推进传统业务全面转型战略举措。划拨独立的费用预算,支持数字化创新落地,加大对创新的激励,密切关注创新格局,打造“金融+非金融生态圈”。在网点转型实施的同时,密切关注全球金融科技的创新与应用,加强与外部金融科技的连接,建立快速获取新科技并转化为银行产品服务应用的能力,运用科技平台为业务发展赋能。
5.1.1 第一步:明确全面转型及创新的战略及实施方案
“网点转型”必须上升到全行的战略高度,不能只局限于个别业务条线。因此,要在行领导层面达成共识,制定全局的战略蓝图和转型方案。战略蓝图设计要主次分明,集中优势资源有的放矢,明确定义哪些领域采取引领策略,哪些领域采取快速跟进策略。同时制定具体的方案与实施路径图,确保可执行、可落地。
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第六章 结语


研究结论:网点转型涉及网点经营管理的多个要素,人员、设备、管理、绩效考核环环相扣、缺一不可,只有从“人员+设备+动作管理+绩效”四个维度实现网点转型的过程管理和营销激励,才能使切实有效的推动转型成果的落地实施。本文提出,GD 银行 FZ 分行在当前形势下,面对网点转型中存在的各项问题,应当以明确的转型理念为基础,制定各项对策。例如在硬件方面,重新梳理功能定位,以科技赋能搭建先进的系统;在制度方面,探索创新经营模式,明确厅堂岗位职责,实施标准化业务流程;人员管理是转型的重中之重,应当通过完善绩效考核制度,激励打造专业队伍,合理分配网点人员,通过整合优化柜面交易等动作促成柜员主动转型, 提高人员利用效率;对待客户应注重客户分层和差异化管理,多管齐下提升客户综合体验,实现减窗增效提升产能。
不足之处:笔者长期在基层工作,对一线网点的日常状态较为了解,然而对顶层设计和分行制度建设等方面欠缺经验,因此在论文研究的过程中,容易出现过于理想主义的可能性,网点转型的对策研究,还需在实践中不断打磨,不断改进。
研究展望:关于智能时代曾经有一个比喻,高速公路边上经常有很多不幸被碾压的小猫小狗,原因是它们没有感知到在两公里以外有一个两吨重的东西在以 100 公里的时速飞奔而来。正如时代的巨轮滚滚而来,无法及时做出反应的行业和个体,恐怕也将被无情碾压。“需要的是汽车,再快的马也枉然”,GD 银行的管理文化中强调,方向比速度重要,对标比预算重要,方法比态度重要,行动比焦虑重要,结果比过程重要。我们的对手不仅仅是同行、或者互联网金融领域跨界挑战,更是自己的思维方式和习惯。方今之计,唯有跳出银行的条框、放下银行的身段、抛开银行的对比,站在更纯粹的商业模式角度去审视银行,剥离与业务无关的既定程序,强化与业绩相联的营销手段,简减与业绩提升相违背且可以简减的规章制度,优化雕琢每一个可能产出效能、产生业绩、带来利润的营销环节,强体增效,稳中求进,如此,或许银行才有重振的希望。
参考文献(略)


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