AS银行零售客户经理绩效考核方案改进思考

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论文字数:34555 论文编号:sb2021091713483238185 日期:2021-09-30 来源:硕博论文网
本文分析了零售客户经理绩效考核开展过程中存在的不合理的地方以及问题出现的原因。AS银行现阶段围绕零售客户经理确定的考核指标包括对工作态度和工作业绩的考核,其优点在于导向性强、操作简便。通过对行领导和零售客户经理代表的问卷调查可以看出,现行的考核指标是在AS银行扩张市场份额的背景下制定的,不利于员工能力素质的培养和长远成长,指标权重的分配也过于依赖领导主观意志。

1 绪论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
近年来,全球经济的发展速度越来越快,市场竞争也愈发激烈,当今时代是知识经济迅猛发展的时代,而人力资源也已经成为经济发展的关键驱动力。企业能否有效管理及开发人力资源,直接关系着未来企业能否健康、稳定的向前发展[1]。自彼德.德鲁克首次提出人资管理这一概念开始,其经过长时间的发展,现已经形成较为成熟的体系,其中包括绩效考核、企业文化、人才招聘以及薪酬管理等众多方面。人资管理中的很多工作都需围绕绩效考核展开,所以绩效考核是人资管理体系中的重要组成内容[2]。其可以全面、系统的评价员工的专业水平、工作态度以及工作表现等等,此外,结合绩效考核结果能够判断员工是否可以满足职位要求,绩效考核的根本目的在于提高员工的工作质量和工作绩效[3]。松下幸之助曾提出:“不管制度是否存在,企业在发展与经营过程中都必须考核员工”。换言之即为如果企业内部未针对员工进行考核,则代表着企业未对员工进行管理。所以,企业界目前的重点课题即为建立全面、合理的绩效考核制度,充分发挥绩效考核的作用,促进企业健康、长久的发展。
商业银行零售客户经理的主要工作职责为与目标客户建立良好的沟通桥梁,向其介绍金融产品,同时为其提供金融服务。作为客户和商业银行的直接联系人,零售客户经理可以为商业银行创造很高的经济效益。零售客户经理能够为商业银行开拓零售业务市场,同时开发和积累个人客户,零售客户经理是商业银行开发零售业务的主要人员,其能否最大化发挥效应直接关系着商业银行的市场竞争能力[4]。所以,商业银行投入大量资源选拔优秀、经验丰富的客户经理人才,零售客户经理队伍是否稳定以及是否可以在工作中投入较高的热情直接关系着商业银行在零售业务市场的开拓情况,同时也会影响商业银行的人力资源管理质量和未来的发展空间[5]。结合实际情况可以发现,部分商业银行并未针对零售客户经理建立科学合理的绩效考核体系,由此也导致零售客户经理大批量流失。作为人力资源管理的重要组成部分,绩效考核直接关系着员工的工作质量和工作效率,合理的绩效考核制度可以吸引优秀的专业人才,同时也能稳定内部零售客户经理队伍,促进银行更好的发展,为实现商业银行的发展战略奠定基础。绩效考核体系从属于激励体制,其是商业银行引进人才、稳定人才的关键。
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1.2 研究内容与方法
1.2.1 研究内容
本文的研究内容包括以下几个方面:
(1)全面概述胜任力以及绩效考核。阐述了绩效考核的概念、内容和作用,说明胜任力的内涵及其与绩效考核的关系,为全文的研究提供了理论指导。
(2)对 AS 银行零售客户经理的实际绩效考核情况进行概述。介绍零售客户经理的实际队伍情况,绩效计划、培训、评价、反馈和面谈、绩效考核结果运用的现状,为后续问题的分析打下基础。
(3)结合 AS 银行的实际情况,研究其在绩效考核过程中存在的不合理之处。结合问题针对性制定优化措施,本文围绕零售客户经理代表以及管理人员进行采访调查,整理零售客户经理目前在绩效考核工作实施过程中存在的问题。
(4)根据 AS 银行零售客户经理的情况,围绕绩效考核体系针对性制定优化和改进措施。针对问卷调查反映出的问题,本文引入胜任力的概念,建立了基于胜任力和业绩的考核内容,探讨了考核指标权重分配,制定了考核的标准。
(5)明确了 AS 银行零售客户经理绩效考核的实施。在设计了改进方案后,根据绩效考核的组成,提出了实施的流程,特别强调其中的沟通、反馈以及后期结果应用。
(6)为绩效考核顺利实施建立保障。为确保可以有效落实改进和优化方案,本文围绕技术、制度以及组织等几方面提出具体的保障措施。
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2 概念界定和理论基础

2.1 绩效考核相关概念
2.1.1 绩效的概念
目前,针对绩效这一概念,学术界尚未形成统一、规范的定义,现主要存在三种主流观点:首先,绩效即为结果;其次,绩效即为行为;最后,绩效是个体以工作的方式利用技能和知识为企业提供服务,而服务成果和个体素质二者之间的关系即为绩效。
第一种观点:绩效—结果。此观点是由学者 Bernadin 提出而来的。该学者提出绩效记录着员工的工作成绩和工作结果,而组织能否顺利实现战略目标也与员工的工作结果存在着直接关系[7]。
第二种观点:绩效—行为。此观点是由学者 Campell 提出而来的。该学者认为绩效主要是指行为本身。但实际工作过程中并不是可以将全部行为均归类于绩效,必须是和组织战略目标存在一定关联的行为才能视为绩效,这类行为一般情况下是能够被评估及观察的[8]。
第三种观点:绩效—素质。后金融危机阶段,技术、知识成为企业发展的关键,但由于其存在着一定的特殊性,因此在实际绩效考核过程中存在着很多困难,在此种背景下,很多学者开始围绕素质展开了探索和研究。
学者 Kane 认为个人的专业素养以及技术水平将决定其工作质量和工作绩效,而可以对工作业绩产生影响的因素可以统称为素质[9]。随后,一些企业在绩效考核体系中开始增加素质考核,同时开始关注绩效和素质二者的关系,而素质模型也能够为企业经营者提供一定的决策指导,帮助企业组建合理的培训教育活动。学者们围绕多个角度对绩效层次进行了探索和研究,但目前关于绩效层次的意见尚未统一。部分学者认为绩效主要包括两方面,分别为个人绩效、组织绩效[10]。就个人来说,其主要指同事以及领导对个人工作表现和工作行为的评价;对于组织而言,其主要指组织任务在工作效率、工作质量等多个方面的反应。个人绩效是以组织绩效为基础的,组织绩效能否顺利完成与个人绩效存在着直接关系。此外,还有部分学者认为企业内部绩效主要包括企业绩效、部门绩效以及员工绩效。三者之间存在着一定的关联,其中部门绩效既是员工绩效的基础,又支撑着企业绩效[11]。
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2.2 绩效考核内容和作用
2.2.1 绩效考核的内容
通常情况下,绩效考核流程是由以下六个部分构成[17]:
(1)绩效计划。具体是将企业战略转化为具体实施目标,它是绩效周期的开始。绩效计划由信息的收集,目标的分解及设定组成,是企业将绩效目标从上至下,自高层逐渐分解最终落实到一线员工的工作。
(2)绩效培训。结合考核过程中出现频次较高的问题,组织开展培训,确保考核双方可以更好的掌握考核内容、考核目标以及考核重点。
(3)绩效评价。结合评估标准、考核重点以及考核指标,客观评价被考核者的绩效情况。
(4)反馈和面谈。管理者需要结合员工的实际表现,对其进行客观评价,随后和员工进行当面的沟通交流,该过程即为绩效反馈。绩效考核的根本目的并非是对被考核者进行简单打分。一般来说,管理者需提前做好充足的准备,及时向员工告知考核结果,包括表现优异的地方、存在的不足和需要改进、完善的地方等等,同时确定下一考核阶段的工作目标。
(5)绩效申诉。如果被考核者认为考核过程存在不合理的地方,其可以进行申诉,而人力资源部或者考核者要做出相应的解释,让被考核者能够接受。
(6)绩效结果应用。借助绩效考核结果,能够给企业管理工作提供决策支持,比如职务调整、人员招聘、薪酬分配以及岗位培训等。
图 3-1 AS 银行组织机构
图 3-1 AS 银行组织机构
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3 AS 银行零售客户经理绩效考核现状及存在问题分析..............................10
3.1AS 银行现状介绍............................................10
3.2 零售客户经理队伍现状.............................. 11
3.3 零售客户经理绩效考核现状......................12
4 AS 银行零售客户经理绩效考核指标体系改进设计.............................21
4.1 绩效考核指标体系改进目标和原则.........................21
4.1.1 绩效考核指标体系改进思路.............................21
4.1.2 绩效考核指标体系改进目标...............................21
5 AS 银行零售客户经理绩效考核流程改进设计.......................41
5.1 绩效计划.......................................41
5.1.1 准备阶段...............................41
5.1.2 沟通阶段................................42

6 AS 银行客户经理绩效考核改进方案实施保障措施

6.1 组织保障
(1)获得银行高层和零售客户经理的支持
银行高层管理者对新绩效考核体系的实施及不断改进具有决定性作用,管理者如果不重视绩效考核体系,则将导致绩效考核体系难以发挥其考核作用,假如领导者不关注绩效考核体系,同时对其不重视,新绩效考核体系很难推广,领导的参与是绩效考核体系实施推广的核心。银行高层领导是银行的经营决策者,是银行发展方向的指引者,零售客户经理等基层员工会将高层领导的行为作为自己的风向标。新绩效考核体系如果不能获得银行高层领导的重视,在实施过程中会逐渐成为一种形式,最后会失去绩效考核的意义。综上,银行高层领导必须积极参与新绩效考核体系的实施。
(2)创建良好的新绩效考核体系实施氛围
新绩效考核体系的实施需要解决很多的问题,如打破传统观念,行为习惯等,很多因素阻碍新绩效考核体系的推广实施。新绩效考核体系的实施需要银行上下齐心协力、全员参与,营造一种良好的氛围,保障该项目稳步推进。新绩效考核体系推广人员需要提高宣传及培训力度,让每一位参与者都能够理解绩效考核的目的及意义,掌握绩效考核指标的实际意义及算法,消除对新绩效考核体系的抵触情绪。获得全行上下全体员工的理解与认可是新绩效考核体系顺利推广以及开展的基础。
(3)建立新绩效考核体系推广小组
想要顺利实施新绩效考核体系,需要不同部门彼此之间协同合作,在开展过程中可能会面临很多困难,需要部门之间合作解决,因此,需要建立新绩效考核体系推广组,承担与绩效考核有关的工作职责,处理绩效考核工作开展过程中遇到的问题。该小组成员配置较高,成员包括行领导、相关部门领导等,各部门各支行领导共同参与能够提高小组的推进力度及协调能力。
图 3-2 零售客户经理学历统计
图 3-2 零售客户经理学历统计
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7 研究结论和不足

7.1 研究结论
本文借鉴绩效考核的概念和理论,选择围绕AS银行进行研究和分析,诊断该银行目前绩效考核的实际情况,找出问题,分析问题出现的原因,将胜任力模型引入绩效考核体系中,讨论如何选择合理的考核指标、正确分配权重、为绩效考核的顺利实施制定保障措施。具体工作内容见下文所述:
第一,分析了零售客户经理绩效考核开展过程中存在的不合理的地方以及问题出现的原因。AS银行现阶段围绕零售客户经理确定的考核指标包括对工作态度和工作业绩的考核,其优点在于导向性强、操作简便。通过对行领导和零售客户经理代表的问卷调查可以看出,现行的考核指标是在AS银行扩张市场份额的背景下制定的,不利于员工能力素质的培养和长远成长,指标权重的分配也过于依赖领导主观意志。造成这些问题的原因在于本行缺乏对一名合格零售客户经理应具备的能力素质的长远认识,因此应将胜任力模型引入零售客户经理绩效考核,为零售客户经理提供客观高绩效的行为标准,有利于为本行零售客户经理树立优秀的学习榜样,培养积极向上的团队氛围。
第二,讨论如何改善和优化零售客户经理的绩效考核方案。结合AS银行在实施绩效考核工作中遇到的问题,本文阐述了改进的思路、目标和原则。说明了建立胜任力模型的思路,采用行为事件访谈的方法来挖掘零售客户经理的胜任力要素。访谈对象为30名零售客户经理,其中绩效优秀者20名,绩效普通者10名,通过一对一访谈初步得到胜任力要素33项。对这些胜任力要素的重要性进行问卷调查,筛选出20项。邀请AS银行领导和外部咨询公司人力资源管理的专家对每个胜任力要素再次进行讨论和确认,增加了职场礼仪1项内容,最终确定了零售客户经理胜任力要素共有21项,可以分为三个维度——知识维度、工作技能维度、个人素养维度。知识维度包括零售产品知识、市场营销知识、专业资质。工作技能维度包括沟通能力、学习能力、商务谈判能力、市场开拓能力、组织协调能力、环境适应能力和客户服务能力。个人素养维度包括团队精神、抗压能力、自信心、坚韧性、诚实正直、责任心、勤奋努力、亲和力、吃苦耐劳、积极主动、职场礼仪。采用层次分析法计算了每个胜任力要素的权重,建立了基于胜任力和业绩指标两个方面的绩效考核方案。
第三,对AS银行零售客户经理绩效考核的实施和保障进行阐述。结合零售客户经理的考核现状,对绩效考核体系进行优化和改进,同时针对优化后的绩效考核体系提出开展流程,包括计划、培训、评价、反馈和沟通、申诉以及结果应用。为了能够顺利开展绩效考核工作,针对性提出了保障措施,包括争取AS银行行领导和零售客户经理的支持,成立绩效考核推进小组。完善各项规章制度,包括绩效考核实施制度,绩效结果运用制度。加强绩效考核实施过程的信息化,以计算机代替人工,提高绩效考核工作的效率和准确性。
参考文献(略)