基于6σ管理长安银行商洛分行信贷业务流程优化探讨

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论文字数:36625 论文编号:sb2021092813340538416 日期:2021-10-20 来源:硕博论文网
本文以长安银行商洛分行为例,对信贷业务流程进行了分析,探讨了流程中存在的主要问题,分析了影响信贷业务流程高效顺利开展和客户满意度不高的主要因素或原因。通过运用 6σ管理的五个步骤,精准界定流程优化项目,找出关键问题重要影响因素,并探索采取针对性的措施予以改进完善,对优化银行信贷业务流程、提高信贷服务效率、提升客户满意度提出了一种可能性。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景和研究意义
1.1.1 研究背景
随着金融市场的逐步开放以及金融产品同质化的竞争压力,国内商业银行面临互联网金融和竞争对手日益增多的双重冲击,不管是竞争环境还是运营模式都面临前所未有的深刻变革,尤其是面对 2020 年以来席卷全球的新冠肺炎疫情影响,使得各家商业银行必须重视并实施提高金融服务效率和质量、改善客户关系和结构、实施流程改进等措施,努力推进治理体系和治理能力现代化,实现高质量发展。实践充分证明,哪家银行能够切实贯彻“以客户为中心”的经营理念,能够为客户创造优质的金融服务体验,则更有可能在残酷的市场竞争中胜出。
长期以来,我国商业银行尤其是城市商业银行由于缺乏科学的方法指导,加之人员素质、经营模式等的局限,导致其业务流程存在一定的弊端和不足,影响了客户的体验度,削弱了商业银行的社会影响力,抑制了其经营效益的提高,在银行信贷业务领域表现尤为突出。客户在办理信贷业务过程中,存在服务态度差、业务流程冗长、手续繁琐等问题,难以为客户提供周到满意的信贷服务,多年来为客户所诟病并对商业银行信贷业务的顺利开展和经营效益的提高带来了严重的负面影响。信贷业务是商业银行三大传统业务之一,是其盈利的主要来源,信贷业务的发展水平如何一定程度上决定了商业银行的发展水平。因此,增强服务意识、提高服务质量、优化商业银行既有的信贷业务流程已成为商业银行尤其是城市商业银行进一步发展壮大的当务之急。
长安银行股份有限公司(简称:长安银行),由原中国银监会于 2009 年 7 月批准成立,是一家典型的地方法人股份制商业银行。长安银行的总部位于西安,现有 14 家直属支行和 10 家一级分行,共开设了 240 个大小不等的营业网点。商洛分行是长安银行于 2012 年成立的一家一级分行,下辖 9 家支行,目前存款 72 亿元,贷款 33 亿元,存贷比仅为 45.8%。长安银行商洛分行信贷业务经过 8 年多的发展,一些突出问题逐渐显现,比如:人员素质参差不齐、信贷管理制度不健全,客户调查流程僵化简单、信贷审批环节冗长且专业化不强、贷后检查操作性差等,导致信贷业务办理效率不高,无法及时满足客户融资需求,进而导致信贷客户体验度较差,客户粘性不足、忠诚度和满意度不高,优质信贷客户群体偏少,经营利润长期得不到有效提升,已严重制约了长安银行商洛分行进一步发展的速度和效益,极大影响了员工的工作热情。
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1.2 国内外研究现状综述
国内外学者从不同角度研究了信贷业务风险管理、信贷业务流程及其改善等关键内容,有针对性地提出了具有参考价值的观点和结论,本文对其进行整理归纳,可以分为如下几个方面:
1.2.1 信贷业务风险管理研究
信贷风险,是指因宏观环境、管理机制、信息不对称等各种不确定因素的存在,从而造成银行发生损失的可能性。最常见的表现方式为贷款本息不能按期偿还。
向新民(2007)指出,我国商业银行信贷业务还存在一些不规范和不理智的经营行为,最终造成大量不良贷款产生,主要是因为信息不对称客观存在,贷款决策不正确,以及缺乏专业的贷款审批人才等[4]。
施刚等(2008)研究指出,我国商业银行在开展信贷业务的过程中,除了存在决策流程冗杂、定位不准确和职能分工笼统模糊之外,还存在经营同质性、办理业务速度慢、高端人才匮乏、考核激励机制不顺畅、新技术应用不多等问题[5]。
张卫国和刘伊生(2008)研究后认为,商业银行应健全内部制度,建立适合自身发展的风险识别、评估、监控以及后评价体系,进而提升银行信贷风险管理水平[6]。
Bonfim(2009)经过大量的分析研究后认为,银行信贷风险管理水平高低与金融体系运行稳定与否有直接关系,只有准确识别并采取科学措施,才能提高其盈利能力[7]。
Merton & Perold(2010)认为,信贷业务开展时双方签订完善的借贷合同,能降低信息不对称,从而能对信贷风险进行有效预防[8]。
Allen(2013)认为,银行业在整个国民经济体系中具有重要地位,一个国家政治、文化以及军事等都能对银行业的发展产生严重影响。如果银行业的泡沫很大且信贷市场供不应求,银行的不良信贷率持续提高,最终会对信贷业务发展产生很大的威胁[9]。
于天野(2015)构建了风险度量模型进行研究,分析了识别和评估银行信贷风险的有效措施,并且通过实证分析探讨了优化信贷业务的科学方法,指出了风险度量模型对于商业银行在信贷风险管理研究中的实用性[10]。
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第 2 章 基本概念及理论概述

2.1 6σ管理的产生与发展
6σ管理起源于 20 世纪 80 年代,当时日本大量的物美价廉产品进驻美国市场,对美国本土制造业构成了严重的冲击,以摩托罗拉为代表的美国本土制造企业在研究日本企业成功的因素后,认为产品质量是日本企业制胜的关键,对此,摩托罗拉积极对管理模式进行改进研究,率先提出了 6σ的管理模式并在企业成功推行。在实施 6σ管理模式对产品和服务进行优化后,摩托罗拉制造的产品缺陷水平逐年递减,不但经营管理效率持续提升,而且产品和服务的品质明显改善,最终在面对日本产品的强势竞争中,摩托罗拉抢占先机,使美国在通讯市场的优势地位得到了维护。摩托罗拉公司因此还获得了“Baldridge”的国家质量管理奖(美国商业最高奖项)。
然而,真正将 6σ管理由制造业延伸到服务业等其他领域并赋予一系列完整实践方案的则是美国通用电器公司。通用公司在 20 世纪 90 年代引入了 6σ管理方法,当时的 CEOJack Welch 把 6σ管理提升到了战略高度并且大力推行。除在产品制造部门实施外,还移植到公司的其他部门,6σ管理方法的全面运用,使通用公司获得了前所未有的巨大经济效益。在实施 6σ管理过程中,Jack Welch 丰富了 6σ管理的内涵,将员工薪资与 6σ项目挂钩,创立了黑带大师、黑带、绿带等一系列全新的管理职位作为员工的晋升通道,极大提高了员工对 6σ管理的参与度与认可度。
在摩托罗拉、通用等龙头企业在 6σ管理应用方面获得显著成效之后,全球范围内的各类企业相继效仿起来,由此快速推动了 6σ管理方法的迅猛发展和广泛采用。6σ管理之所以能产生这样良好的效果,主要是因为它从企业的管理实践中孕育出来,然后被运用和检验而且经过完善以后,最后又回归到了企业管理实践上。所以说单纯的质量管理方法已经不能再定义 6σ管理了,它更像是企业战略管理层面的管理文化、管理理念和系统方法的总和,能对企业管理绩效产生持续的稳定的促进作用,能有效降低企业管理成本和提高管理效率。
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2.2 6σ管理的涵义
作为全面质量管理的一种方法,6σ管理的最终目标是完美无缺不放过任何一个瑕疵和纰漏。采用该管理方法来进行业务流程优化工作,能够获得提高市场竞争力、增强客户信任感以及带动整个经营绩效提升等效果。本文从统计学和管理学两个方面来诠释它的涵义,具体如下:
2.2.1 6σ的统计学内涵
σ是一个希腊字母,在统计学中代表标准方差,主要用来反映集合或数据的离散程度。σ值越大,说明产品或服务出现差错或者缺陷的几率就越小,反之亦然。表 2.1 列出了不同的σ水平,代表了不同的缺陷率。6σ的质量要求是合格率要达到 99.99966%,也就是说,如果生产一百万件产品,只能有 3.4 件产品有缺陷。能够具有这种高质量水平的质量管理,在目前的人类认知活动中,堪称完美。从 6σ管理的实践来看,能达到 3σ至 4σ之间的企业占绝大多数,一百万件产品中的缺陷产品为 6200-66800 件。这些产品要耗费企业超过 15%的销售额进行消化,这无形中加大了企业的成本支出,影响了效益的提升。而如果有企业达到了 6σ的水准,意味着该企业只要耗费 5%的销售额来消化这3.4 件残次品。因此,企业运用 6σ管理方法升级或重塑业务流程之后,会使那些存在缺陷或差错的流程大大减少甚至为零。同时通过有效测量和分析,对流程进行改进和控制,快速形成新的更合理的业务或生产流程,能够减少浪费,降低成本,提高企业收益。
表 2.1 各级σ水平缺陷统计表
表 2.1 各级σ水平缺陷统计表
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第 3 章 长安银行商洛分行信贷业务流程研究........................................ 19
3.1 长安银行商洛分行简介......................................... 19
3.2 长安银行商洛分行信贷业务流程现状........................ 20
第 4 章 基于 6σ管理长安银行商洛分行信贷业务流程优化分析.............................27
4.1 信贷业务流程优化项目定义(D)阶段.........................................27
4.1.1 项目设计的原则.............................. 27
4.1.2 项目实施的目标........................ 28
第 5 章 长安银行商洛分行信贷业务流程优化的保障措施................................. 49
5.1 搭建 6σ基础架构,建立流程优化专业团队..................................49
5.2 提高科技赋能水平,增强数据分析处理能力.................................... 49

第 5 章 长安银行商洛分行信贷业务流程优化的保障措施

5.1 搭建 6σ基础架构,建立流程优化专业团队
6σ管理从客户需求出发,以客户为中心来考虑问题,将企业效益的实现和客户需求的满足紧密地联系在一起,促使企业不断创新和完善流程,更好地满足客户需求。通过第 4 章应用 6σ管理方法,以实地走访、座谈交流、调查问卷等形式,按照 6σ管理的五个步骤,揭示了长安银行商洛分行信贷业务流程中的关键影响因素,同时提出了有针对性的措施予以优化。要使 6σ管理在信贷业务流程优化中持续发挥作用,在赢得客户满意的同时提升企业的经营效益,就需要一定的措施和手段来保障流程优化工作顺利进行。
应用 6σ管理方法优化信贷业务流程不是一蹴而就,而是一个长期实践并不断总结完善的过程。为使长安银行商洛分行信贷业务流程得到持续改进和优化,长安银行商洛分行应按照 6σ管理方法建立与之相匹配的 6σ信贷业务流程优化项目基础架构,配备相应的专业人员,包括对 6σ流程优化项目进行领导的银行管理层和肩负 6σ项目流程优化的专业团队,从而可以自上而下地进行流程革新。按照 6σ管理要求,管理层的认可和支持是 6σ管理方法得以推行并顺利实施的基础和保障,因而就需要长安银行商洛分行的管理层参与并全身心投入到 6σ项目管理中,通过自身实践,向全体员工宣传 6σ管理理念,调动广大员工推广和应用 6σ管理方法的积极性并接受和认同 6σ管理方法,这样就能够使 6σ管理方法发挥的效用最大化,为长安银行商洛分行带来巨大的经济效益。同时,为保证流程优化目标,在应用 6σ管理方法进行流程优化过程中,长安银行商洛分行需要在对人员进行专业培训的基础上,组建一支专业、高效、负责的 6σ管理团队,对整个信贷业务优化流程开展设计、执行和控制工作,且在此过程中,需要一定数量的专业人员,使用一些专业的统计分析工具进行数据计量,因此,要求项目团队除银行信贷条线相关人员参与外,项目团队还应包括倡导者、黑带大师、黑带、绿带等具备专业能力的人,他们需要在管理层的有效支持下确保项目顺利实施并取得持续优化效果。
图3.2 长安银行商洛分行公司信贷业务基本操作流程图
图3.2 长安银行商洛分行公司信贷业务基本操作流程图

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结论


本文基于6σ管理方法,对长安银行商洛分行信贷业务流程优化问题进行研究,应用6σ管理中的DMAIC方法,从信贷业务流程优化项目的定义、测量、分析、改进、控制五个阶段进行分析,得出以下结论:
(1)建立 6σ的基础架构是信贷业务流程优化的关键。
完善的 6σ基本框架是使用 6σ管理方法的纲领和指路明灯,它的搭建的完备程度对流程优化项目能否顺利有序开展有直接影响。所以要在优化项目启动以前,充分掌握银行自身的实际情况和状态,将信贷业务的权责进一步明确化。而且要打造专业的综合素质高的项目管理人才和优质项目执行队伍,然后在此基础上构筑起流程改进的 6σ管理基本架构。进一步结合流程现状找出存在的最主要缺陷以及对客户满意度影响最大的要素,再根据结果进行改进方案的抉择。最终,充分体现 6σ管理以客户为中心和追求完美的核心,最大的发挥流程优化的成效。
(2)关键影响因素的识别是业务流程优化的重心。
具体实施基于 6σ管理的信贷业务流程优化项目,要以客观准确的数据为基本支撑。经过科学有效的数据搜集、分析和处理,找出制约银行信贷业务流程运转效率的关键因素,并对关键影响因素进行分析改进。在此过程中,使用科学的方法、运用适当的统计分析工具,找出影响因素,进而进一步探寻识别关键影响因素是流程优化的重心,后续的改进都会围绕关键影响因素展开。因此,需要依托专业的方法和工具以及完善的测量系统和量化工具来识别关键影响因素。
(3)管理层的支持是业务流程优化的保障。
6σ管理方法强调长效持续的优化完善,在此过程中,银行的组织架构、文化等都将会随着业务流程优化而获得改变。这是一个工程浩大、耗时长、投入高的大型项目,必不可少的前提条件就是需要相关高层和部门管理者认可并支持。不仅仅是人力、财力和政策上的支持,还需要对项目的方方面面予以明确和细化,在运行中进行统筹组织和协调。同时,领导个人要起带头作用,积极学习相关知识、理念和技能,在内部营造良好的氛围,鼓励所有成员充分参与其中。
本文以长安银行商洛分行为例,对信贷业务流程进行了分析,探讨了流程中存在的主要问题,分析了影响信贷业务流程高效顺利开展和客户满意度不高的主要因素或原因。通过运用 6σ管理的五个步骤,精准界定流程优化项目,找出关键问题重要影响因素,并探索采取针对性的措施予以改进完善,对优化银行信贷业务流程、提高信贷服务效率、提升客户满意度提出了一种可能性。
参考文献(略)