QSK公司生产一线员工绩效管理改进思考

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论文字数:32666 论文编号:sb2021111721454339692 日期:2021-12-08 来源:硕博论文网
本文是一篇工商管理论文,笔者认为生产一线员工绩效管理水平的高低直接关系着 QSK 公司整体绩效管理水平及运行情况,更是影响着 S 集团对公司绩效指标的完成情况,改进生产一线员工的绩效管理工作,不仅有利于绩效管理工作的开展,还有利于提高生产一线员工的工作主动性和积极性,打造一支具有向心力和凝聚力的团队注入能量,对于其他部门和现场作业组的绩效管理工作也提供了改进的思路。

1  绪论

1.1 研究背景、目的及意义
1.1.1 研究背景
首先,本文的研究对象是一家国有控股的生产型企业,单纯从管理层面看,该公司有着与部分被淘汰的国有企业类似的情况:
(1)生产及经营发展面临困境。由于缺乏产品的市场推广,缺少市场竞争机制的建立,内部成本管控不到位,造成营业收入减少,成本资金占比较大,企业经营不断陷入资金紧缺,资金周转不灵的局面,影响企业正常的生产运行。
(2)资产负债率较高,不良资产多。由于坏账呆账多,企业不可能具备充足的资金满足其他经营需求,资金流动性不够,久而久之形成恶性循环,严重制约了企业的生产经营和正常发展。
(3)企业负担太重。国有企业每年人工成本支出,就占了企业全年管理费用的一半左右。不仅影响企业生产规模的持续扩大以及经营压力的缓解,也不利于职工整体福利水平的提高。再次,国有企业自身忽略改进激励、成本管控、增加销售以持续发展,而是将目光放在争取各项补贴,要求国家给出保护性政策。
阐述和分析上述国有企业生存现状使得作为拟选课题的研究背景更加清晰,本文调研的企业为国有控股企业,在目前的经营管理上,存在着与国有企业相同或类似的问题,一直以来在发展的道路上,企业管理层也不断转变思维和观念,更新管理方式,但是在管理工作的改进中,仍有着诸多实质性问题有待解决。
其次,从发展层面看,通过对成功企业的发展研究不难看出,企业的发展中真正具备的资源即为人力资源,人力资源是企业发展的命脉所在,在人力资源配置逐步社会化、全球化的今天,解决这个问题显得尤为突出。因为,企业经营管理者乃至生产一线员工的工作绩效直接决定了企业经济效益的好坏。对绩效管理中的决策者、执行者、参与者来说,绩效管理的合理实施,有助于实现企业的战略目标,所以建立一套科学的、行之有效的、系统的绩效管理体系是企业人力资源管理的基础与核心。因此,如何最大限度地做好员工的绩效管理工作,调动员工的工作积极性,是每个企业管理者都要去认真思考的问题。本人基于国有控股企业生产一线员工作为研究对象,围绕如何开展绩效管理进行深入的研究。
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1.2 国内外相关研究动态
1.2.1 国外研究动态
从 18 世纪末工业革命开始一直到 20 世纪,西方出现了很多以企业和人为研究对象的经典管理理论,那时候的经典管理理论中并没有提出“绩效管理”一词,却蕴含了某种绩效管理思想的火花 [1,2]。
(1)基于科学管理的理论观点。泰勒、韦伯和法约尔并称为西方古典理论的三位先驱,从他们的管理理论中,我们不难发现,在工业大生产的背景下,他们认为所有人都是经济意义上的人,即人是机械化流程的一部分,而不是具有社会意义的“社会人”,没有充分考虑人性本身的需求和愿望[3]。
(2)基于人性、人际关系的理论观点。梅奥是人际关系理论的创始人,他在美国进行了长达九年的霍桑实验,经过研究发现,影响工人工作效率的根本因素并不是外部的工作环境,而是工作自身的因素。因此,梅奥认为提高劳动生产率的首要条件是增加工作的积极性和工作满意度[4]。
之后,美国心理学家马斯洛提出“需求层次理论”即人对“生理、安全、社交、尊重、自我价值的实现”五个层次,低层次需求满足后,将追求更高层次的需求[5]。与此同时,美国行为科学家也提出了著名的双因素理论,这些基于人性和人际管理的理论对后来的企业管理者如何激励员工,帮助员工提高个人绩效并实现自我发展有极其深远的影响[6]。
到了 20 世纪,在经济高速发展的美国,随着心理学、社会学和管理学的发展,绩效考核的方法也更加多样化,人物比较法、工作标版评定法、关键事件记录法、行为锚定测评法等方法相继被提出。另外,绩效管理的理论在这个阶段也有了很大的发展。
20 世纪初杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法、投入产出分析法。杜邦分析法(DuPont Analysis)是利用几个主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。具体来说,它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积,这样有助于深入分析比较企业经营业绩[7,8,9]。
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2 相关概念与理论基础

2.1 相关概念
2.1.1 绩效
绩效是指考核主体参照工作目标和绩效标准,利用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况后给出的一定奖励。是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果,以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力,指导其改进完善,从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和[43]。
绩效是指团队或个人,在一定的资源、条件和环境下,完成任务的出色程度,是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。影响绩效的因素主要为员工的技能、外部环境和内部的条件及激励。
员工技能是员工自身具备的能力,通过培训、开发尚可实现其能力水平的提高;外部环境是个人和组织不能控制的因素,是客观存在的;内部条件是个人和组织开展工作时所需的各类资源,也是客观存在的;而激励是组织和个人为实现共同的既定目标而主动去工作的因素, 也只有激励是最具能动性的因素。
工商管理论文参考
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2.2 绩效管理理论
2.2.1 目标管理理论
目标管理理论早在 1954 年的《管理实践》一书中出现,是由美国企业管理专家彼得·德鲁克撰写的。书中有言,目标并不是伴随工作产生的,应该是先有了目标才能知道每个人应该做什么。由此看来,必须将企业的愿景,转变为战略目标。目标管理就是一种绩效管理体系,它的目标就是实现企业战略目的。不过在现实应用中却出现了一些问题,目标管理理论很少用于整个企业组织的规划,往往被部门、个人用来制定部门、岗位目标,部门、个人利益得到了足够重视,却忽视了整个组织利益;这样做势必会造成部门、个人为了各自的利益不惜与其他部门、个人发生冲突,最终损害了整体利益;以目标为中心,也意味着重视结果忽视过程,就会对那些兢兢业业工作却因为特殊情况而没完成目标的员工不友好,也会造成唯目标论等。其实,如果目标管理树立以公司总战略为中心的思想,综合考量各部门、人员之间的利益,就可以促使整体利益最大化,激发员工潜能。这样来看,目标管理是一种体现企业战略、任务目标明确的优秀绩效管理体系。
2.2.2 激励管理理论
在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标。激励则作用于人内心活动、激发驱动和强化的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据,它说明了为什么业绩评价能促进组织业绩的提高,以及什么样的业绩评价机制才能促进业绩的提高。
早期的激励理论研究是对于“需要的研究”,阐述了以什么基础或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题,包括马斯洛需求层次理论,赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需求层次理论提出了人类的需要是要有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后,这种需要便终止了它的激励作用。
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3 QSK 公司生产一线员工绩效管理的现状和问题分析 .................................. 14
3.1 生产一线员工绩效管理的现状 ................................... 14
3.1.1 QSK 公司基本情况 .............................................. 14
3.1.2 QSK 公司生产车间基本情况 ................................. 14
4 影响 QSK 公司生产一线员工绩效管理的原因分析 ................................... 26
4.1 计划的制定缺乏全面性 .............................. 26
4.1.1 生产计划不合理 ............................................. 26
4.1.2 物料计划与需求不匹配 .................................. 26
5 QSK 生产一线员工绩效管理体系的改进 .................................. 30
5.1 绩效管理改进的目的、原则及框架 ....................................... 30
5.1.1 改进目的 .................................. 30
5.1.2 改进原则 .................................. 30

6QSK 公司生产一线员工绩效管理改进后的保障措施

6.1 相互依托强化机制保障
6.1.1 完善激励与约束机制
绩效考核本身是为了调动员工的工作积极性,提高部门业绩。本文改进的考核结果的应用,直接与员工的收入、晋升、福利等挂钩,进而激励员工创造更高的业绩。明确奖惩的具体措施,奖励积极创新、以公司利益为重的员工,惩处消极怠工、错误频出的员工。同时,对于国有控股企业的员工,尤其是生产一线员工来说,觉得入职后就端了铁饭碗的意识,通过绩效考核结果转岗、调岗等,逐渐转变员工思想,消极怠工就会被淘汰,改变了在其位不谋其职的情况。 6.1.2 建立双向沟通机制
有效的沟通始终是绩效管理工作中的重要手段,建立双向沟通机制,使沟通成为一种工作习惯,将能保证绩效管理正常运行。管理者要不断提升自身素养,多通过沟通解决问题,身体力行践行绩效沟通,有心搜集员工的工作及生活中问题,做好员工的知心人;生产员工也要积极与主管领导讨论,主动反馈自己的想法,营造一种友好和谐的沟通氛围。开展长期有效的沟通,绩效管理思想会渗透到生产车间每个人的心理,才能保障绩效管理工作的有效执行并不断完善改进。而且沟通的方式及内容符合发展,让沟通既科学又有效。绩效沟通作为管理者的一项考核指标也未尝不可,以此促进管理者多与下属沟通。所以,要建立良好的双向沟通反馈渠道,共同促进企业绩效的提升。
工商管理论文怎么写
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结论


随着耐火材料技术的不断发展,市场竞争日益激烈,作为 S 集团下属唯一一家耐材生产企业,QSK 公司不仅承担着创造效益的社会重任,还肩负着立志打造国内集研发、生产、销售、施工、维护为一体的耐火材料先进单位的使命。生产车间是耐火材料生产的实际承担者,是耐材生产企业的最基本的组成单元。生产一线员工的绩效管理实施情况,直接影响着企业的绩效管理水平。当前,国内钢铁行业产能过剩,淘汰落后产能,耐材行业也要及时适应环境,不断优化调整管理,提升自身实力,加强绩效管理工作也是目前发展的一种手段。为此,本文将生产一线员工的绩效管理结合实际情况,进行深入的探讨,得出以下结论:
(1)阐述了生产一线员工绩效管理的问题所在,生产一线员工对绩效工作认知深度不够,实际参与性不强。如生产一线员工绩效考核实施不到位、绩效考核指标缺乏精准性,缺少员工个人绩效指标(IPI)、绩效管理工作缺乏过程监督管理、绩效考核缺乏有效沟通与反馈、绩效考核结果应用不够充分,因此,急需对 QSK 公司生产一线员工的绩效管理进行改进。
(2)基于关键绩效指标管理理论,从集团对公司的考核指标的分解,结合生产车间的定岗定产、胜任力设置等,重新设计了班组、一线员工的绩效考核指标、指标权重及考核分值,使绩效考核的指标更加符合生产一线员工的特点。
(3)从绩效的目标、绩效管理的流程、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果的应用、绩效管理的保障措施六个方面,完善了 QSK 公司生产一线员工的绩效管理流程,增加了其他职能部门的影响因素的评价及绩效考核结果的反馈过程,进一步加强绩效管理的过程监督,强调绩效沟通与反馈的重要性,以减少绩效管理工作中的误差。
(4)充分拓展了绩效管理在生产一线员工薪酬、晋升、奖金、培训等方面的应用,使绩效管理工作更加有深度。
(5)加强生产一线员工的绩效管理的培训,要求提升生产部门的管理水平,进一步强化双向沟通,将反馈制度化,提出了绩效管理工作的保障措施。
参考文献(略)