基于价值链的D公司成本控制思考

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论文字数:33202 论文编号:sb2021052609432035770 日期:2021-06-23 来源:硕博论文网
本文通过分析 D 公司现阶段的成本控制情况,主要成本控制现状为:公司较为重视研发环节,但研发环节投入有待提升。运用多种方式进行采购,原材料的存货水平较高。D 公司生产阶段的商品库存较多,增加了维护成本。销售环节中,公司注重产品质量和售后服务,符合价值链销售战略的目标。但没有充分拓展到外部价值链,缺少对其竞争对手成本构成与高低的有效分析。主要成本控制力度仍集中于财务成本上,其他核心流程的成本控制亟待完善。

第 1 章 绪论

1.1 背景及意义
1.1.1 研究背景
医药行业在国民经济中占据着重要地位。近年来,高速增长的经济水平带来人民生活质量的提升,同时慢性病愈加普遍化,主要由于人们生活和精神压力的增大,加上不健康的饮食习惯,导致身体长期处于亚健康状态。在这种背景下,人们更加关注健康问题,医药行业的发展前景由此受到广泛关注,医药企业纷纷增加市场份额,提高市场占有率,扩大其市场规模以此取得更大的利润。然而,医疗体制改革和带量采购等政策的推行,使得药价持续降低,医药公司的利润空间受到进一步压缩,医药体制改革与完善的速度难以满足人民日益增长的医疗需求。
制定一套更加精细的成本控制方案,是医药行业亟待解决的问题。科学全面的成本控制体系不仅需要详尽、准确的成本信息,还需要合理有效的成本核算与控制方法。企业需要从自身的角度出发,结合实际发展情况,选择更加适合自身发展的成本控制模式,从而有效降低医药企业的成本,获得价格优势,赢得更加丰厚的利润,增加市场占有率和行业竞争力。
1.1.2 研究意义
(1)理论意义
近年来,价值链成本控制理论越来越受到关注。最初的成本控制理论拘泥于在公司内部单一环节进行,着重关注生产制造环节。价值链成本控制理论,从产品的生命周期,发展到关注整个公司甚至行业内公司的成本控制。引入价值链理论有利于深入研究公司的成本理论,为形成以利益为导向的成本控制奠定基础,促进公司的可持续健康发展。案例的深入分析与研究有利于学习归纳价值链成本控制方面的理论,推动其向更加完善的方向发展。
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1.2 国内外研究文献综述
1.2.1 国外研究动态
(1) 价值链的相关研究
Michael Porter(1985)第一次对价值链的具体含义做出明确阐述,并在其著作《竞争优势》中体现:价值链是形成产品或服务过程中的一系列增值活动的总集合。从价值链的视角,将公司内部的活动划分成两部分,包括基本活动与辅助活动[1]。
Shank J.K(1992)在对基本价值链定义研究的基础上做了补充与扩展,跳脱了公司内部这一范围的限制,把价值链的含义扩展到公司所处行业之中,加深了价值链定义的深层含义。据他介绍,在不同的行业中,存在着行业所属的价值链系统,其中各个企业的价值链之间互相影响,还包括原料供应商、货物经销商和顾客[2]。
Peter Hines(1998)对价值链的定义进行深入研究,经过研究重新界定其概念,将研究内容的广度增加,把原料生产、货物销售统统纳入到待研究领域。此外,为了最大程度地实现顾客价值,还运用顾客价值链,建立一种全新的价值链网络[3]。
Jennifer Pellet(2003)阐述了优化价值链系统的重要性。企业不能独善其身,而要与供应商、经销商、行业竞争公司、顾客之间建立紧密的合作伙伴关系,实现各个环节的全方位优化,从而提高价值链系统的效率[4]。
Dyer(2008)则是对价值链的界定进行了突破性的创新,将其定义延伸至价值联盟。他认为,一个企业投入资源的多少决定了其在价值联盟中的议价能力,较多的资源使其有更多话语权和降低交易成本的优势[5]。
Dekker H C(2009)着重描述了如何优化价值链,众多手段中信息反馈是极为重要的一项。信息主要从顾客对商品及服务的综合评价中获得,再反馈回企业,因此有必要提高信息的收集效率,提高信息的评价水平[6]。
Lawson R A.(2016)对价值链的应用范围进行拓展,增加了其应用的广度,通过价值链管理思想,完善组织的战略管理层次,提高了组织管理中信息反馈的速度,促进组织战略管理向更高层次的水平迈进[7]。
Banerjee S.和 Wahl M F(2018)把价值链的思想更加充分地运用于组织的管理层次,将两者有机结合,给企业更好地提供管理方面的新思路[8]。
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第 2 章 相关理论概述

2.1 相关概念
2.1.1 价值链的概念
迈克尔·波特 (Michael. E. Porter) 在 1985 年,对价值链(Value Chain)的相关概念进行首次提出。价值链为企业价值活动的分析提供一种思路,但主要从单一的角度进行。早期与后期有所不同,早期是产品的研发、生产、营销、货物发出及售后管理等结合的产物,后期定义为“企业在一个特定产业内的各种活动的组合”。除此之外,波特还对企业的价值活动进行了详细划分,主要活动和辅助活动,如图 2.1 所示。主要活动涉及了企业生产中的多个环节,有原料供应、生产、运输、销售和售后服务等。辅助活动涵盖了采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。辅助活动之间互相扶持,共同辅助主要活动。这些生产经营活动看似为割裂的,实际却有着重要的联系,在互相影响的动态变化中,形成了一个实现价值创造的过程——价值链。
图 2.1 波特价值链图
图 2.1 波特价值链图
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2.2 相关理论
2.2.1 价值链理论
价值链理论的核心是应用价值链的原理,通过采用比较分析法,对企业的一系列价值活动进行划分,从内部、外部价值链的不同角度,探讨价值链的组成情况,研究它们之间的关系与特征。整合并优化价值链,有利于提升公司整体的实力,获得更大的竞争优势。对公司的内部价值链进行分析,通过其是否会给企业带来价值增值而定义其是否为增值活动。使用资源整合的方法,减除非增值活动,并增强和扩展增值活动,推动企业整体实现价值最大。分析行业价值链,把握企业在行业中的地位,整合行业资源,完善采购和销售渠道,加强与上游供应商和下游经销商的合作,间接助力企业内部的价值活动,增强在行业内的竞争力[34]。通常竞争对手这一环节的分析在具有类似战略和经营规模的不同公司之间展开,通过对比与分析,得出本公司和竞争公司各自具有的优缺点。对于自身存在的不足,学习借鉴其他公司的优势,努力将其发展为自身优势。而对于本身已经具有的长处,要避免其流失,将其作为一种竞争优势继续保持并发展。
2.2.2 成本控制理论
(1) 成本控制理论的基本内容
成本控制理论的内容包括以下方面:战略成本控制和全面成本控制。战略成本控制顾名思义,其核心是对成本的控制,管理企业从战略角度出发,要求公司充分考虑其所处的内外部环境,梳理归纳出公司具有的优缺点,全面探究其在外部遇到的机遇与挑战。在此基础上,从全局出发确定成本控制的方案,以此来达到公司成本有效降低的目标。全面成本控制重点为管理整个过程,成本控制的覆盖面更加广泛,包括了事前、事中和事后控制。同时,成本控制的内容涵盖了研发、采购、生产、销售等环节的控制[35]。由此能得出全面成本控制的系统性、综合性特征。
(2) 成本控制的主要方法
1)作业成本法
作业成本法的核心在于作业中心的划分,首先对经营活动进行划分,根据其性质分类,然后将其归集为不同的作业活动并计算其成本。消耗作业的成本,不因成本的直接性与间接性而改变,直接与间接成本均被纳入,这种关注成本动因和因果关系的方法使得成本的计算范围得到拓展,使得计算结果更加准确。

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第3 章 D 公司成本控制现状分析.............................17
3.1D 公司概况.................................. 17
3.1.1 公司简介...............................17
3.1.2 公司组织结构..................................17
第4 章 基于价值链的D 公司成本控制存在的问题分析........................ 27
4.1 内部价值链的成本控制存在的问题...........................27
4.1.1 研发环节投入不足....................................27
4.1.2 采购模式单一且不合理................................29
第5 章基于价值链的D 公司成本控制优化策略...............................37
5.1 研发环节成本控制优化策略.............................37
5.1.1 探索联合研发模式...........................37
5.1.2 控制研发过程中的风险...............................38

第 5 章基于价值链的 D 公司成本控制优化策略

5.1 研发环节成本控制优化策略
5.1.1 探索联合研发模式
国内的医药制造企业主要依托本企业的研发部门进行新药的开发与研究,鲜有利用相关研究所和高等大学资源的情况。以美国的医药制造企业为例,和著名的大学或研究所联合研究产品的情况屡见不鲜。而国内相关的高校和研究所等和医药制造企业之间的沟通与联系较为缺乏,主要以学术研究为主而缺少与实践的结合。医药企业应把握机会,与其建立合作,D 公司应该积极关注高校信息,主动联系并探索这一联合研发的模式。不仅能够使高校的研究成果得到应用与检验,还能为医药企业提供研发思路与技术和理论的支撑,从而降低企业在研发过程中面临的风险[45]。例如,我国康缘药业、恒瑞医药,在国内的制药技术与创新能力,都位于领先地位。与中国医科大学达成了友好合作关系,成立协同创新联合实验室。由企业提供平台及资金支持,高校提供研发场所与设备。这种模式,为医药行业中的其他公司开辟了技术创新的新道路。因此,在竞争激烈的医药行业中,校企合作的模式可以有效缩短企业研发过程、提升药品质量、降低研发风险,不仅顺应了新时代的资源共享的要求,还实现了双方资源的有效利用。主要通过企业聘请高校的专家或教授,为企业的研发模式、研发流程等提供指导,同时将实践中遇到的问题与收获带回校园。
图 5.1 医药公司药物研发过程
图 5.1 医药公司药物研发过程
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第 6 章 研究结论和展望

本文首先阐述了价值链理论、成本控制理论的研究现状,并对价值链视角下的成本控制应用情况进行说明,随后梳理了 D 公司的价值链流程,在此过程中,发现各环节存在的成本控制问题,最后针对这些环节存在的问题提出优化策略。得到以下研究结论:
(1)D 公司正在实行价值链成本控制
通过分析 D 公司现阶段的成本控制情况,主要成本控制现状为:公司较为重视研发环节,但研发环节投入有待提升。运用多种方式进行采购,原材料的存货水平较高。D 公司生产阶段的商品库存较多,增加了维护成本。销售环节中,公司注重产品质量和售后服务,符合价值链销售战略的目标。但没有充分拓展到外部价值链,缺少对其竞争对手成本构成与高低的有效分析。主要成本控制力度仍集中于财务成本上,其他核心流程的成本控制亟待完善。
(2)D 公司基于价值链的成本控制仍存在问题
D 公司在价值链成本控制中仍然存在很多问题,如研发投入不足,采购模式单一且不合理,生产环节成本控制松散、销售回报率低。此外,对供应商的选择不合理且忽视与其建立关系,对客户评价缺乏且未拓展新业务,对竞争对手的成本分析不足。公司重视行业的现状分析、预测,而缺少对其竞争对手的成本分析。
(3)D 公司应采取措施完善价值链成本控制
医药企业的研发、采购、生产、销售都对总成本起着不容忽视的作用,影响着企业的利润水平。针对 D 公司出现的上述问题,可以着重从这几个环节提出改进策略。一是研发环节。为了降低研发成本,提高研发能力,应该探索联合研发的模式、控制研发过程中的风险、培养高质量人才。二是采购环节。应该构建阳光采购模式,加强对采购人员的管理,控制人工成本。三是生产环节。应该完善人工成本考核制度,优化全方位的存货管理模式。四是销售环节。优化销售渠道的结构,加强顾客关系的管理。除此之外,成本控制还应从外部价值链的角度进行,建立供应商评价系统,加强经销商的管理,加强竞争对手的分析。
参考文献(略)