X公司绩效薪酬现状诊断与方案设计

来源: www.sblunwen.com 发布时间:2020-07-25 论文字数:35441字
论文编号: sb2020072108490932274 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
本文是一篇管理论文,本论文主要研究的是人力资源中薪酬管理中的绩效薪酬板块,问题聚焦点在于如何设计一套适合 X 企业的绩效薪酬制度。
本文是一篇管理论文,本论文主要研究的是人力资源中薪酬管理中的绩效薪酬板块,问题聚焦点在于如何设计一套适合 X 企业的绩效薪酬制度。本论文首先分析了公司的整体情况,包括公司的组织架构、人员现状及目前执行的薪酬体系,然后通过问卷调查法、深入访谈法对 X 公司绩效薪酬方面存在的问题进行了分析,发现目前存在员工对绩效薪酬整体满意度较低,尤其是基层岗位员工,主要还是由于公司一直执行平均主义、缺乏晋升通道、考核结果与绩效薪酬及职级薪级不挂钩,缺乏绩效观念等的原因,最终再根据各问题提出最终绩效薪酬解决方案。

第一章  绪论

1.1  研究背景与意义
21 世纪企业之间的竞争其实就是一种资源的竞争,而人才资源是其中最重要的一种的资源。如何吸引和留住优秀的人才已经成为企业未来成长和发展的关键。在吸引和留住优秀人才的这个关键问题上,薪资起着非常重要的作用。
在企业的发展过程中,有效的薪酬制度可以发挥以下作用。第一、吸引和留住优秀的人才,增强员工的能动性,提高公司整体人效。第二、内外部更加的公平公正,实现多劳多得。第三、合理有效的控制成本和提高公司整体效益。
X 燃气公司位于四川省某市,是 X 燃气集团旗下的一家全资子公司。母公司X 集团包含 132 家公司,员工总人数达 3 万多人,覆盖 23 个省、直辖市及自治区。X 燃气公司(原某市天然气公司)成立于 1989 年,是一家国企单位,2007 年由 X集团收购,从最基础的操作级别岗位到总经理级别岗位都依然继续使用原岗位工作人员,目前共有 10 个部门,正式编制的员工有 91 人,另有 9 名劳务派遣员工。企业主要经营城市燃气、燃气具零售、分布式能源等业务。
2019 年公司原总经理退休,由集团委派新任总经理接任。2019 年燃气行业面临着很多严峻的问题,一方面国家对电、气行业的改革政策——管住中间、放开两头,燃气公司的安装市场放开已经提上议事日程;同时在“降成本”这个大基调下,燃气行业的进售气价变动较大,致使公司经营业绩预期不稳定,需转变思维和拓展业务渠道;另一方面是总经理上任后发现公司存在一些问题,组织管理架构存在交叉管理,职能职责未做清楚界定,薪资制度未参照集团要求设置和实施,公司采用同职级同薪资的方式,绩效考核未严格执行,优秀员工按照部门人数比例评选,未起到薪资的激励的作用。例如月度绩效薪酬中 100%员工的绩效考核结果都在 90 分以上,享受全额绩效。再例如在 2019 年实行经理级别年度绩效考核中,经理级的年终奖标准额为 20000,但最终考核结果显示所有经理级的最大绩效薪酬差异只有 1012,副经理级的年终奖标准额为 17000,同样考核结果显示所有副经理级的最大绩效薪酬差异只有 860。
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1.2  研究目的
自从集团调任总经理于 2019 年上任以来,面临了外部对本地市场的竞争和侵占,国家对燃气行业政策的调整,上游价格的快速波动和变化,房地产市场的逐步低迷等复杂的形势,同时发现内部薪酬体制不具备激励性,尤其是绩效薪酬方面对于公司发展方向的促进和各基层专业岗位员工的积极性均未发挥应有的作用,绩效薪酬的改革迫在眉睫。公司于 2019 年进行了部门年度绩效薪酬改革,虽然部门经理级别的年度绩效薪酬差距只拉开了很小距离,但是已经让员工感受到不再是做多做少一个样,做好做坏一个样了。极大的提高了部门经理级别的工作积极性,因此在 2020 年公司希望能进一步改革公司的绩效薪酬,将部门绩效考核推进至各班组和员工,让公司全体上下都能感受到公司对于绩效薪酬改革的决心,让新的绩效薪酬制度能不断的提高公司自上而下的工作积极性,感受到公司在绩效薪酬方面正极尽全力做到公平、公正及公开。
因此本论文主要的研究目的有以下两方面:第一方面,通过问卷调查以及深度访谈对企业目前所执行的绩效薪酬制度进行有效分析,并找出存在的问题及产生此类问题出现的原因。第二方面,通过对公司目前存在的绩效薪酬问题和产生原因进行分析,提出有针对性的建议,优化公司目前的绩效薪酬制度,形成较为科学、合理,适应本公司的绩效薪酬解决方案,促进企业后续的健康发展。
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第二章  相关文献综述

2.1  薪酬体系理论
2.1.1  薪酬的相关理论
薪酬即薪资报酬,是公司对员工劳动成果所做的各种回报。薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬,固定薪酬即基本工资,是不随工作结果的变化而变化的。浮动薪酬一般指绩效薪酬、奖金,是受公司整体营收情况及员工和部门的考核结果所影响的。
美国学者乔治·T·米尔科维奇,杰里·M·纽曼在《薪酬管理》一书中也对薪酬进行了相关定义,薪酬指的是员工作为雇佣关系中的雇员,由于奉献自己的劳动所获得的各种形式的财务回报、有形服务与福利,包括以直接现金形式和以间接福利形式获得的相关报酬[1]。
另一位美国薪酬管理学专家马尔托奇奥在《战略薪酬管理》一书中也对薪酬进行的相关定义,薪酬是指在雇佣与被雇佣的双方关系中,雇员通过劳动与雇主进行的一种价值交换,是各种货币收入、服务和福利的总和[2]。
还有一位美国弗罗里达国际大学著名管理学教授—加里.德斯勒也对薪酬做出了以下定义:“薪酬是指在雇员和雇主在雇佣关系当中,因为这种雇佣关系的存在,雇员所获得的各种形式的收入和报酬。这种报酬由两部分构成:直接性经济报酬和间接性经济报酬,直接性经济报酬包括工资、绩效薪酬、各种奖金及补贴等,间接性经济报酬包括节假日福利、培训及保险等”。
表 3-2  各职级基本薪资表
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2.2  绩效管理相关理论
2.2.1  绩效的概念
赵鹏英(2017)[6]指出绩效就是对在一定的时间段以及该时间周期内进行的相关工作或活动结果的记录,是和组织中的某些工作和组织目标有关的行为。
何慧清,张凯(2017)[7]指出“绩”就是业绩,由目标管理和工作职责两部分构成,在企业内工作需要有目标才能有努力的方向,同时员工需要按照工作职责对自己有要求,才能实现个人价值。而“效”则是效率的意思,是一种行为,它能体现企业在目标管理方面的成熟度。
2.2.2  绩效考核相关概述
绩效考核是对员工的工作数量及质量等在工作过程中表现出来的工作能力、态度、品德等进行综合评价,也可以通过绩效考核来判断一个人与其所在部门及岗位的匹配程度。但当代有很多企业的绩效考核并不能调动员工的工作积极性,Schellenberg  &  Bailis(2016)提出主要原因为绩效考核指标并没有考虑到企业自身的具体情况,还是需要分析企业自身的实践环境和组织层级来设置具体的绩效考核评价指标,才能让绩效考核与企业的实践相契合[8]。
2.2.3  绩效薪酬相关概述
绩效薪酬即通常所说的奖金,属于薪酬的组成部分。绩效薪酬来源于科学管理之父泰勒提出的计件工资报酬制度[9],是指员工的工资会随着某些考核指标的变化而变化。绩效薪酬是薪酬的组成部分之一,它是与员工的绩效结果挂钩的一种薪酬形式,旨在通过绩效考核指标让员工关注自身的工作行为和结果,使自身长期以饱满的精神和工作状态投入到工作当中,为公司创造更高的收益和价值。从另一方面来说绩效薪酬也是公司员工通过达到某个既定绩效考核目标时可以拿到的额外薪酬部分,这部分的薪酬基础是绩效考核,将员工的收入与自身本身的绩效考核结果紧密的联系在一起,这样员工为了创造更高的薪资回报就会更努力的工作,提高了公司整体的工作积极性,为公司创造更高的利润  [10]。Cravens 和 Goad Oliver(2015)研究表明当代企业的绩效管理思路不能一成不变,必须考虑到当下时代的环境变化,需要根据现代商业标准来进行绩效指标和体系的再设计。
3-1  基本情况统计表
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第三章  X 公司绩效薪酬管理现状及诊断 .............................. 9
3.1 X 公司概况 .................................... 9
3.1.1 X 公司简介 ............................. 9
3.1.2 X 公司经营状况及发展机遇 ..................... 10
第四章  X 公司绩效薪酬方案优化 ................................. 35
4.1  明确 X 公司绩效薪酬改进的目标、原则与思路 ......................................... 35
4.1.1  设计目标 ........................ 35
4.1.2  设计原则 ...................... 35
第五章  绩效薪酬管理方案实施的保障措施 ............................ 50
5.1  建立良性的沟通文化 ................................... 50
5.2  加大绩效薪酬培训辅导 ............................... 50

第五章  绩效薪酬管理方案实施的保障措施

5.1  建立良性的沟通文化
第一、做好思想建设工作。首先需要让员工认识到本身所处行业所面临的瓶颈阶段,其次需要通过沟通培训让员工认识到此次改革并非是要集体降薪或者是降低哪一部分员工的薪资,而是希望通过此次调整,在薪资总额不变的情况下,让那些希望提升自己专业技能的人,积极推行公司延伸业务的人能拿到更高的薪酬。
第二、建立多元化沟通渠道。在公司内部除了绩效辅导沟通及绩效申诉环节是沟通的渠道之一以外,还需要增设其他沟通渠道。例如开通“投诉渠道”,通过建立匿名信箱,内部论坛,及时化解公司内部各层级各员工之间的矛盾。开通“建议渠道”,例如在公司的内部的 OA 系统增设建议通道,可以让员工的建议直接可以到达直接上级、跨级上级及人力资源部,且人力资源部需要定期对员工的建议进行汇总整理,并且每季度进行一次正式的回复,这样可以让员工感受到自己的建议真的能够引起公司上层的注意,会更加积极的考虑有利于公司发展及个人发展的合理建议。在例如开通“心灵驿站”,让客服部、营业厅等长期面对客户的岗位能有一个沟通的通道,公司除了给予员工一个倾吐心声和缓解压力的环境以外还需要给予一定的心理辅导。
第三、对于有效沟通建立激励机制。做好内部沟通的最终目的都是为了降低公司的内部运营成本,提高公司员工及外部客户的满意度,因此可以对给予公司有效建议的员工给予物质或者精神上的激励,对长期面对客户的客服部和营业厅工作人员设立服务奖项,例如集团公司设立的微笑大使奖,X 公司也可以内部设立一些奖项,例如最佳客户服务奖。
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第六章  结论

6.1  研究结论
绩效薪酬对任何一家企业而言都是非常重要的。本论文主要研究的是人力资源中薪酬管理中的绩效薪酬板块,问题聚焦点在于如何设计一套适合 X 企业的绩效薪酬制度。本论文首先分析了公司的整体情况,包括公司的组织架构、人员现状及目前执行的薪酬体系,然后通过问卷调查法、深入访谈法对 X 公司绩效薪酬方面存在的问题进行了分析,发现目前存在员工对绩效薪酬整体满意度较低,尤其是基层岗位员工,主要还是由于公司一直执行平均主义、缺乏晋升通道、考核结果与绩效薪酬及职级薪级不挂钩,缺乏绩效观念等的原因,最终再根据各问题提出最终绩效薪酬解决方案。
绩效薪酬方案主要是在原有绩效薪酬体系的基础上,增加了宽带薪酬、部门绩效、季度绩效及职位积分制。将月度、季度及年度绩效考核结果进行强制分布,并进行绩效系数及职位积分的赋值,绩效系数决定着员工的绩效薪酬,年度职位积分情况影响着员工职级及薪级的调整,同时为了提高市场推广奖的激励效果,对市场推广奖也进行了一系列优化。以此新的绩效薪酬制度来激励员工,拉开员工的薪酬差距,让更多员工看到发展的机会。
参考文献(略)

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