ZJSM客服中心绩效考核体系优化研究

日期:2020-11-20 作者: 硕博论文网 编辑:vicky 点击次数:128
论文价格: 150元 论文编号: sb2020110815354833577 论文字数:36955 所属栏目:管理论文
论文地区:中国 论文语种:中文 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis
本文是一篇管理论文,本文在结合管理学相关理论的基础上,明确本次研究的重点为 ZJSM 客服中心员工岗位的绩效考核体系。
能通过研究,查找不足,寻求改进。(1)实地调研,发现问题。通过对 ZJSM 客服中心员工的走访,发现目前存在三个较为明显的问题:一是员工缺乏对绩效考核的感知,虽然员工都知道客服中心实施了绩效考核,但具体的作用以及绩效考核与自己的利益关系并不明确,员工对绩效考核方案并不重视,绩效考核方案缺乏存在感,这种现象侧面说明客服中心绩效考核没有宣传到位;二是员工工作积极性不高,虽然客服中心大多都是年轻人,但在走访的过程中,并没有特别感受到年轻人应有的朝气和干劲,员工在客服中心没有归属感,这和员工的学历、薪酬、发展情况息息相关;三是员工流失率居高不下,结合客服中心提供的辞职数据,在与员工的交谈过程中,可以发现大多数员工有辞职的意向,客服中心存在留不住人的困境。

1 绪论

1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
随着互联网时代的发展,传统电视媒体受到了新媒体的严重冲击,传统电视媒体的顾客越来越少,作为传统电视媒体的组成部分,客服中心也面临着较为严峻的挑战。一方面是客户的要求越来越高,另一方面是中心内部员工流失率越来越大,经常出现留不住人,管不好人的情况。与此同时,还面临着智能机器人代替人工坐席的大趋势。合理地设计、改进绩效管理将有助于企业应对上述困境。
ZJSM 集团客服中心成立于 2004 年。从 2009 年起,ZJSM 集团客服中心开始实施绩效考核。2015 年,为进一步提高员工的工作积极性,提高公司效益,客服中心转变绩效考核思路,根据推销任务量的多少,多劳多得,从成本中心转变为利润中心,在提高员工效率的同时,收入也能有所增长,服务质量也有一定程度的提升,以此达到公司员工双赢的局面。2018 年初,客服中心建设智能客服平台,尝试微信渠道的服务与营销,转型为全渠道智能客服中心迈出第一步;将质检岗纳入到客服服务体系考核,客服中心服务的好与坏,直接与质检岗绩效挂钩。同时实施绩效考核和任务考核,最主要的难题是重服务还是保任务,用户要得到良好的客服体验,必然是通话时间较长,在电话中多方面了解用户的需求,解决问题。但在有任务指标考核的情况下,必然是电话接入的越多,接触的用户越多,获得营销机会更多。
此外,客服中心现如今的服务对象包括了 130 万数字电视用户、40 万宽带用户以及80 万高清互动电视用户,要想获得长期竞争优势,必须提升客户满意度,从绩效考核这个源头上下功夫。首先,受外部一些因素的影响,近一两年,电话营销的环境越来越差,
电信诈骗、广告推销、骚扰电话,使得电话的接通率越来越低,营销工作越来越难,营销坐席有 30 人左右,近几年呼出成功率不到 45%,员工工作的积极性越来越低,也会直接对他们的收入产生影响。其次,还存在一定的内部原因,比如:对于互联网客服的探索,也是刚刚起步,广电行业的特殊性,没有经验可循,客服中心底子比较薄,很多员工因为新岗位存在薪酬的不确定性,不愿意尝试新工作,招聘有互联网经验的相关人员,要求薪酬待遇也比较高;客服中心的员工是全业务坐席,还没有分业务种类。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
绩效考核起源于英国的文官制度,美国在 1887 年开始用于军队管理,称为绩效评估,这是绩效考核最早出现的形式。随着绩效评估方式方法、指标以及作用的不断发展,逐步推行至政府及企业。目前绩效考核主要用于企业管理。
Robert Owen 在十九世纪初叶创建了最早的工作绩效评价系统,通过颜色来代表等级,为绩效考核奠定了理论基础,被后人称为“现代人事管理之父”。随着企业的发展和经济水平的提高,绩效考核在企业的运用越来越多,这在客观上要求企业要不断研究绩效考核的内涵,调动员工积极性,推行企业发展,以适应市场的变化。
彼得·德鲁克(1954)[1]在《管理实践》中最先提出目标管理,即在分配每一位员工的具体工作之前,必须明确单位的总目标。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,只有每个岗位明确了目标,员工才能朝着共同的方向努力工作。
罗伯特·卡普兰和大卫·P·诺顿发明了平衡计分卡考核方法,提出 BSC 指标,随后于1993[2]年和 1997[3]年在 Harvard Business Review 发表文章,阐述 BSC 的实际运用,围绕企业的战略目标,利用 BSC 可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。1998 年的一项调查显示,在财富 1000 强中,有 60%的企业运用了平衡计分卡来设计企业经营绩效的评价体系。
David Young 和 Stephen Auburn(2002)[4]在总结 EVA 和 BSC 的基础上,建立了新型的 BSC 考核方法,他在改进一般 BSC 基础上,将 EVA 设定为新的 BSC 核心,并将其设置为最终目标。
图 1.1 论文研究技术路线
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2 相关概念及理论基础

2.1 绩效与绩效管理的概念
2.1.1 绩效的涵义
绩效(performance)是人们在管理活动中常用的概念之一,从字面上理解,绩效是绩与效的组合。在管理实践中,人们往往采用将结果和行为相结合的绩效概念。绩效是指员工在一定的环境和条件下通过努力所获得的工作成效。它包括了与组织目标相关的工作行为和结果,体现了员工履行工作职责的程度,也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度[19]。
目前在学术界普遍认同的是绩效三维模型[20],将绩效分为任务绩效、关系绩效、适应性绩效。任务绩效是指组织所规定的行为或与工作任务直接相关的行为,它和特定工作任务中核心的技术活动有关。关系绩效是指与工作任务间接相关的自发行为或与特定任务无关的行为,它为核心的技术活动提供了组织的、社会的和心理的环境,它能够促进组织内部的沟通,起到润滑的作用,能够缓解紧张的情绪反应,最终促进任务绩效,提高整个组织的有效性。适应性绩效是指重点关注员工应对变化的成分。绩效具有多层次性、多因性、多维性、动态性等特点。
2.1.2 绩效管理的概念
绩效管理(performance management)是指管理者确保员工的工作活动和结果跟组织目标保持一致的过程[21]。绩效管理是企业获取竞争优势的关键。绩效管理不是简单的一次性活动,它的目的是要改进员工的工作绩效从而提升组织绩效,而不是评价本身。绩效管理不仅重视结果,而且重视获得结果和达成目标的过程,管理者通过持续的沟通、督促、指导和辅导来确保员工绩效目标的实现,同时促进员工能力的提升。
绩效管理是一个不断循环的过程[22]。在每一个循环周期,管理者和员工依次开展以下活动:管理者和员工一起讨论并制订员工的绩效目标和绩效计划;在管理者的指导和帮助下,员工实施绩效计划;在跟踪观测员工在绩效实施过程中的工作表现的基础上,
管理者在约定的时间对员工绩效目标的实现情况进行评价;管理者负责将评价结果反馈给员工,与员工一起探讨绩效改进的方法,并据此作出与绩效挂钩的薪酬分配、职务调整等决策或提出相关建议。完成以上步骤后,又从制订下一个评价周期的绩效计划开始,
进行新一轮的绩效管理循环,周而复始,闭环管理。
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2.2 绩效考核概念及内涵
2.2.1 绩效考核的概念
绩效考核(performance assessment)是绩效管理过程中的核心环节。绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价,是一种有效的人力资源管理手段。它是指衡量和评价员工的工作绩效的过程。通俗来讲,就是要了解和判断员工工作做得怎么样。绩效考核是绩效管理过程的重要环节,在这个环节,管理者检查和分析员工的绩效完成情况,并判断绩效标准或者目标是否达成。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统[23]。在整个绩效考核过程中,企业根据既定的考核标准,对被考核者的工作成绩、态度、行为等进行评估,并通过对考核结果的反馈,给予被考核对象未来工作的指引。
2.2.2 绩效考核主要内容和目的
绩效考核主要内容由考核周期、考核内容、考核者、被考核者、考核结果及反馈共五部分组成[24]。绩效考核在企业人力资源管理中发挥着控制、标准、沟通和发展功能。
绩效考核作为绩效管理的最重要环节,其目的可以概括为:考核是企业管理的基本手段,考核是实施奖惩的前提,考核是人力资源合理配置的依据。具体体现在以下四个方面:一是绩效考核结果可作为企业工作人员薪酬调整、职务晋升、参加培训等[25]重要依据;二是绩效考核过程中,考核者与被考核者互相沟通,特别是在被考核者接收反馈信息时,可加强考核双方彼此的了解;三是评价工作人员及其团队通过自身的工作对企业所作出的贡献;四是指导人力资源工作计划,为企业选人用人提供有力依据。
表 3.1 客服中心人员年龄层次分布
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3 客服中心绩效考核体系现状及存在问题分析............................11
3.1 客服中心基本情况....................................11
3.1.1 客服中心发展历程...................................11
3.1.2 客服中心组织结构....................................11
4 客服中心绩效考核体系设计及实施效果............................21
4.1 绩效考核体系设计的原则............................21
4.1.1 设计的目标...................................21
4.1.2 设计的原则............................21
5 结论与展望.....................................43
5.1 研究结论....................................43
5.2 研究不足及展望......................44

4 客服中心绩效考核体系设计及实施效果

4.1 绩效考核体系设计的原则
4.1.1 设计的目标
结合绩效考核融合性、动态性、多维性的特点,进一步完善客服中心员工的绩效考核制度建立收入与绩效挂钩的分配制度,使薪酬分配更为合理,激励更为有效。
4.1.2 设计的原则
透明原则。考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的,考核者与被考核者以充分沟通为基础,对考核目标不会存在明显的分歧。
客观原则。考核依据以系统的统计数据和客观事实为基础,各岗位需逐步完善基础数据记录,建立工作日志、备忘录、会议记录、工作量记录以及其他工作档案等。
时效原则。每周期的考核限于考核期内的表现,非考核期内的表现不在考核范围之列,考核关注点是对下一考核周期的绩效改进。
应用原则。考核结果将作为绩效工资分配的主要依据,同时也作为管理提升、绩效改进、岗位调整、部门培训和人力资源规划等的依据。
4.1.3 设计的思路
要进行绩效考核体系的改进,首先需要明确绩效考核的主要内容,包括考核周期、考核内容、考核者、被考核者、考核结果及反馈[38]。虽然这些在现有的绩效考核方案中都已明确,但是考虑到现行方案的不足,建议从岗位设置这个最基础的要素开始进行改进。在重新设置岗位后,根据管理者和员工共同关注的焦点,在两者中找到一个平衡点,以此来制定考核指标。具体可以将绩效考核指标分为工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标。
根据客服中心岗位设置,员工的绩效考核由原来的十一个岗位细化至十三个岗位(其中保留岗位 8 个,整合或新增岗位 5 个)。每个岗位根据岗位工作内容设置相应的考核指标。保留岗位包括:前台坐席岗、质检坐席岗、营销坐席岗、培训组长、值班经理岗、营销值班经理岗、投诉专员岗、后台主管岗;整合或新增岗位包括:技术及互联网客服岗、投诉处理岗、机器人编辑、培训值班经理岗、互联网值班经理岗。
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5 结论与展望

5.1 研究结论
随着市场经济的不断发展,客服中心作为传统电视媒体的组成部分之一,面临着较为严峻的挑战。特别是在不断智能化的今天,客服中心更应当有危机感。随着传统媒体的转型升级,客观上也要求客服中心顺应市场的发展,从传统的成本中心逐步转变成为利润中心。本文在结合管理学相关理论的基础上,明确本次研究的重点为 ZJSM 客服中心员工岗位的绩效考核体系,希望能通过研究,查找不足,寻求改进。
(1)实地调研,发现问题。通过对 ZJSM 客服中心员工的走访,发现目前存在三个较为明显的问题:一是员工缺乏对绩效考核的感知,虽然员工都知道客服中心实施了绩效考核,但具体的作用以及绩效考核与自己的利益关系并不明确,员工对绩效考核方案并不重视,绩效考核方案缺乏存在感,这种现象侧面说明客服中心绩效考核没有宣传到位;二是员工工作积极性不高,虽然客服中心大多都是年轻人,但在走访的过程中,并没有特别感受到年轻人应有的朝气和干劲,员工在客服中心没有归属感,这和员工的学历、薪酬、发展情况息息相关;三是员工流失率居高不下,结合客服中心提供的辞职数据,在与员工的交谈过程中,可以发现大多数员工有辞职的意向,客服中心存在留不住人的困境。
(2)根据问题,查找原因。为查找上述三个问题产生的原因,笔者设计了一套调查问卷和访谈提纲。通过对调查问卷数据分析,总结出问题产生的主要原因如下:一是对岗位缺乏科学的分类管理;二是岗位绩效考核指标设置不能支撑公司战略;三是绩效考核结果应用方式单一;四是没有建立有效的绩效沟通机制;五是缺少绩效反馈和改进环节;六是管理未能形成闭环。
(3)依托原因,改进体系。在调查分析的基础上,为设计一个认可度高、实用性强的绩效考核体系,笔者运用目标管理法、平衡计分法、360 度绩效考核、平衡计分卡等方法,结合客服中心的战略定位,对现行的绩效考核方案提出具体的改进内容:一是对客服中心员工岗位重新进行分类,通过明确客服中心的战略地图以及各岗位的职责,重新确定各岗位绩效考核指标及权重,明确 KPI,同时调整了考核主体,确保考核结果的公平性;二是加强了绩效沟通环节的管理,制作岗位绩效考核表、绩效沟通表,开通绩效反馈渠道,让中心领导层能够聆听员工意见,不断改进绩效考核方案;三是让绩效考核结果运用到更多领域,除了作为薪酬发放的依据,同时还可以作为岗位变动、培训深造、制定计划等方面的重要参考;四是重新完善绩效考核体系,强调绩效考核的计划、实施、评估、反馈四个环节,使其形成闭环管理。
参考文献(略)


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