服务型领导对互联网企业90后员工的离职倾向研究

论文价格:150元/篇 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis 编辑:vicky 点击次数:120
论文字数:35222 论文编号:sb2021022121023234630 日期:2021-03-04 来源:硕博论文网
笔者认为在企业管理实践中,员工对于服务型领导的感知是对于领导风格的评价,而领导风格在具体的实践过程中是通过具体的领导行为来体现,主要包含了愿景、授权和服务三个方面。本文共采取四步来验证自我效能感的中介作用。第一步、第二步和第三步以及通过验证假设 H1、H2 和 H3 进行了证实,第四步则是将自变量(服务型领导)、中介变量(自我效能感)同时引入回归模型,通过表 5-29 发现服务型领导对离职倾向的回归系数由-0.578 降低为-0.432(p=0.000<0.001),显著性水平未发生明显变化,相应的自我效能感对离职倾向的回归系数为-0.178(p=0.003<0.01),这说明自我效能感在服务型领导和离职倾向间起部分中介作用。

第一章 绪论

1.1 研究背景
国家对互联网行业的政策支持、我国网络基础设施能力的显著提升和巨大的市场容量等优势使得互联网企业发展迅速并逐步壮大。而随着时间的推移,90 后员工已逐渐成为互联网企业的主力大军。相对于 70、80 后来说,90 后是具有鲜明特征的一代人,他们更加愿意接受挑战和新事物、有强烈的自我意识、成就动机更高。但随着 90 后员工为互联网企业带来新鲜血液与活力的同时,也出现了对企业忠诚度低、频繁跳槽、闪辞等新问题[1]。90 后员工离职倾向比较高这个现象越来越多地引起广泛关注,他们对离职似乎一点顾虑都没有,转身就走。猎聘发布的 2018 年 90 后职场人洞察报告显示 90 后占总人口比例为 14.19%,离职倾向在所有代际群体中排在前列[2]。企业在培训等环节投入了大量资源,员工一旦离职会给企业带来人力资本投资损失等影响,而且频繁的员工离职会影响职场氛围[3-5]。
表面上看,说走就走的 90 后似乎是在工作态度上出现了问题,实际上是受到了我国独生子女政策、高校扩招等时代和社会环境的影响,使得他们形成了独特的工作价值观,更加看重与领导的互动质量及其自我效能感知,希望得到重用,强调个人成就和自我发展,而对于工作报酬等影响员工离职因素的敏感性则显著降低[6-8]。90 后员工无论来自城市还是农村,都拥有相对优越的家庭支持,这使得他们不会过分计较当前收入,而更希望在工作中获得领导给出的尊重、信任、服务、授权等积极反馈[9]。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
(1)解释服务型领导对离职倾向的影响机制。服务型领导是如何对离职倾向产生影响,而自我效能感是否在服务型领导和离职倾向这两者之间起到中介效应。
(2)为互联网企业的领导者提供建议来降低 90 后员工的离职倾向。通过验证本文假设并得出结论从而为领导者提供相应的建议,并依据相关建议改善领导行为,提高 90后员工的自我效能感,使互联网企业 90 后员工这一特殊群体的离职倾向有所减少。
1.2.2 研究意义
理论意义:国内外关于离职倾向的研究有很多,但是随着 90 后员工逐步进入互联网企业的工作岗位,学者们关于这一特定人群的研究相对较少,针对新的群体进行研究,可以为离职倾向领域的研究增加内容。本文探讨了服务型领导如何对离职倾向产生影响,以及自我效能感是否在两个变量间起到中介作用。以往学者在研究服务型领导对离职倾向的影响时,是把组织认同、组织信任等员工对组织的态度作为中介变量,还未有专家学者把员工自我认知作为中介变量。本文基于社会认知理论把自我效能感作为中介变量,不仅可以丰富服务型领导对离职倾向的研究,还可以丰富自我效能感作为中介变量的研究。
现实意义:可以为互联网企业的领导层提供相应建议,减少 90 后员工的离职倾向。在企业竞争日益激烈的今天,互联网企业中的 90 后员工作为企业的新鲜血液,在推动企业发展方面起到了非常重大的作用。但 90 后员工的离职倾向高这一现象也日益严峻,员工频繁离职会使企业损失惨重。本研究以互联网企业 90 后员工为研究对象,采用实证研究的方法探讨服务型领导、自我效能感与离职倾向三者间的关系,可以为互联网企业领导层提供相应建议,从而提高员工的自我效能感,使得员工更有信心完成任务,减少 90 后员工的离职倾向,使组织人员结构更加稳定。
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第二章 文献综述

2.1 服务型领导综述
2.1.1 服务型领导的内涵
服务型领导最初是由美国电话电报公司前管理研究总监 Greenleaf(1970)提出,他认为服务型领导者首先应当是一名服务者[28]。但 Greenleaf 只是阐述了服务型领导的一些特征,并没有提出一个明确的服务型领导的定义。而且当时研究者认为领导者和服务者不可能同时集中在一个个体,因此服务型领导在相当长的时间内处于研究的空白期,发展相对缓慢,直到 20 世纪 90 年代服务型领导才逐渐成为研究热点。
Spears(1998)认为服务型领导是一种注重对员工服务的领导风格[29]。Laub(1999)认为服务型领导是将员工利益置于自身利益之上的领导行为[30]。Page 等(2000)认为服务型领导是为了能有效的完成任务和实现共同利益而去服务他人[31]。Russell(2001)认为服务型领导是一种服务他人的行为[32]。Sendjaya(2002)认为服务型领导者是把自己看作下属的仆人,他们充分的信任下属,帮助他们充分发掘自己的潜力,使其得到更好的发展[33]。Paterson(2003)认为服务型领导是关心员工,为员工提供服务的领导行为[34]。Parris(2013)认为服务型领导是关注员工发展、授权给员工的领导行为[35]。Newman(2017)认为服务型领导是具备情绪抚慰,合理授权,帮助下属成长等特征的领导行为[36]。Nathan 等(2018)认为服务型领导是一种以利他为导向的领导方式[37]。Myriam(2018)认为服务型领导是指给予员工帮助,让其参与决策意见,表现合适的道德态度,将企业的诸多部门服务起来的一种领导方式[38]。
图 3-1 论文研究模型图
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2.2 自我效能感综述
2.2.1 自我效能感的内涵
自我效能感是 Bandura(1977)提出的社会认知理论的一个重要组成部分,该理论强调主体认知对于个体行为产生的制约和影响,其中主体的自信程度、情绪、信念、目标等认知因素影响着个体的行为方式。Bandura 认为自我效能感是指人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度[63]。Schwarzer(1997)认为自我效能感是个体在面对一些特定情境的挑战时所表现出来的一种信念[64]。Judge(2001)认为自我效能感是个体对其自身是否能够有效处理任务的信心的评估[65]。Tierney 和 Farmer(2002)认为自我效能感是个体对于其自身是否能够达到结果的信心[66]。Luthans 和Avolio(2015)认为自我效能感是员工在面对任务时所表现出的自信程度[67]。
我国学者也对自我效能感的内涵进行了界定。陆昌勤等(2006)将自我效能感定义为对自身完成任务能力与信心的综合性评价[68]。孟慧(2010)通过研究发现,自我效能感是人们对其完成任务所具有能力的自我评价以及判断[69]。杨晶照等(2011)认为自我效能感并非是指能力本身而是指个体对自身具备能实现特定目标的能力的信心和评价[70]。李永周等(2015)把自我效能感界定为应付各种困难的坚定信念[71]。
这些概念都突出了一个重点,自我效能感并不是一种技能和能力,而是一种个人对自我的主观预判,是个体对完成某种特定的任务所具备的行为能力的自信程度。而且国内外学者大多认可 Bandura 对自我效能感的界定,因此本研究采用 Bandura 对自我效能感的定义,自我效能感是人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度。
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第三章 模型构建与研究假设..........................15
3.1 理论基础及研究模型..............................15
3.1.1 社会认知理论...........................15
3.1.2 研究模型.........................15
第四章 研究设计................................20
4.1 量表的设计...................................20
4.1.1 服务型领导量表..........................20
4.1.2 自我效能感量表.....................20
第五章 数据分析........................................24
5.1 描述性统计分析............................24
5.2 量表信度、效度分析....................24

第五章 数据分析

5.1 描述性统计分析
对 249 份问卷进行人口统计变量的描述性统计分析,分析结果如表 5-1。
表 5-1 人口统计情况分析
从性别分布上看,男性 154 人(61.8%),女性 95 人(38.2%),男性多于女性且比重较大。从学历背景上看,本科和硕士及以上学历的人数最多,分别是 141 人(56.6%)和 101 人(40.6%)这也符合互联网企业技术、知识密集型的特点,员工也大多是高学历。从工作年限上看,1 年以下、1-2 年、2-3 年和 3 年以上分布比较均匀,人数分别为57 人(22.9%)、72 人(28.9%)、72 人(28.9%)和 48 人(19.3%),这也符合本文互联网企业 90 后员工的定位,因为 90 后员工毕业时间短,且学历高,在企业的工作年限也相对比较短,3 年以下工作时间占总人数的 81.7%。从职务层级来看,大部分样本集中在员工,人数为 225 人,占总人数的 90.4%。这符合 90 后员工的定位,在企业的工作年限比较短,短期内还是在基层工作。
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第六章 研究结论与展望

6.1 研究结论
6.1.1 服务型领导与自我效能感的关系
由表 5-30 可知,服务型领导对互联网企业 90 后员工的自我效能感有显著的正向影响,即领导者的服务型领导水平越高,其员工的自我效能感越高。此外服务型领导各维度和自我效能感各维度之间存在多维相关性。
服务型领导各维度和员工的计划、控制、知识更新、信息处理和问题解决自我效能感是正相关的。即领导通过采取充分与员工沟通,为员工描绘企业和部门的愿景,增强员工对于愿景的感知;了解和关心员工的物质需求和精神需求,在员工工作中给予其正向的期望、反馈、关怀和帮助;充分授权给员工等行为在企业中营造出员工被服务、授权的高感知氛围,从而提高员工的自我效能感,让员工更有信心去完成任务。此外,领导还可以通过指导员工制定并践行计划;为员工提供培训、学习机会;充分授权给员工等具体和针对性的行为措施来提高员工在计划、信息处理、问题解决等方面的能力,从而增强员工在相关方面的自我效能感,使员工更有信心去完成任务。
服务型领导各维度和关系管理自我效能感之间不存在相关性。这主要是因为员工关系管理包括员工和领导之间的关系以及员工和同事之间的关系。领导通过采取愿景、授权和服务三种领导行为可能会改善员工与领导之间的关系,但不会直接增进员工与同事之间的关系,因此并不能直接提高关系管理自我效能感。
参考文献(略)

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