变革型领导对员工创造力的影响研究

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论文字数:38566 论文编号:sb2021083011122937132 日期:2021-09-08 来源:硕博论文网
本文从情绪—认知的视角的研究进一步揭示了变革型领导行为是一种能够促进员工自我成长的有效领导方式,对于下属情绪的调动以及效能感的提升均有重要的影响作用。

1 绪论

1.1 研究背景
创新是一个国家、一个民族进步的阶梯,在大力倡导创新驱动发展的时代背景下,企业作为驱动国家经济发展的中坚力量,如何将企业由投资或要素驱动发展模式转换为创新驱动发展模式,是学术界与管理界关注的热点话题。组织的创新离不开组织成员的创新能力与创新精神,员工创造性水平的高低是企业获取竞争优势,占据市场份额的重要支撑。创造力是个体对产品、服务、生产流程和方法所提出的新颖想法(Zhou 等,2001)。企业创新能力的形成与提升离不开员工个体的创造力(Amabile,1983),是实现创新增长的源泉与起点。
变革型领导理论始于 20 世纪 70 年代末,一直以来受到广泛关注,目前在领导理论中颇具影响力(Mhatre 等,2014)。变革型领导借助自身的领导魅力,通过吸引下属崇敬领导的行动方式,不断阐述组织的大美蓝图,以自身优良的品格与员工建立情感关系,有效激发员工的创造性潜能,这正是企业管理者所喜闻乐见的。因此,企业领导者如何有效实施管理手段来促进员工创造力的形成与发挥,为组织的持续创新提供生生不息的活动源泉,是一个值得深入思考的管理和研究话题。学者们已经注意到领导行为对员工创造力提升的作用路径,并开展了一系列的研究,主要聚焦于个体能力与动机机制上,关于个体创造力的研究应该更多关注员工在情绪和认知等方面的差异(Anderson 等,2014)。已有研究表明,员工的创新自我效能感可以促进创新行为的产生(王楠等,2016),且能够中介情境因素与个体的创造力(丁琳和席酉民,2008)。因此,本研究意在探究变革型领导与员工创造力的影响机理中,创新自我效能感可能起到桥梁作用。此外,随着积极心理学的发展,越来越多的学者注意到个体的内在感受会与创造性水平的发挥有着重大的作用。已有研究发现,情绪是联结领导行为等与创造力的有效传导机制。在日常工作中,员工通常面对各式各样的压力,倘若得不到及时的处置,个体较易陷入悲痛等负面的情绪状态中。而在这种情境中,本用于创新性的认知灵活性会形成防御屏障,导致员工难以将资源转化为创造性的活动中,从而抑制创造力的表现,降低企业的创新度。变革型的领导风格是否可以改善员工的情绪体验,调动员工的积极情绪,帮助形成员工乐创新、创新乐的心理状态?
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1.2 研究意义
本文为创造力的研究提供了依据。在面临国际组织竞争日益激烈的时代背景下,企业要想获取源源不断的竞争优势,必须突破自身的创新能力,而企业的创新归根到底是人才的创新,体现在组织中归根到底是员工的创造力。本文结合理论分析和实证分析的研究方法验证了变革型领导与创造力之间的关系,分析了积极情绪和创新自我效能感的中介作用。在理论和实践方面存在以下意义。
(1)理论意义
第一,丰富了变革型领导理论与创造力理论相关领域的研究。多数研究旨在从认知、行为等因素探讨二者的作用机理。但从个体主观的情绪感受方面来开展相关方面的研究目前还留有很大的空白之处,本文从个体的心理与情感角度出发,能够更加丰富变革型领导对员工创造力作用途径的认识。
第二,从我国企业创新水平亟待提高现实背景出发,引入个体层面的积极情绪以及创新自我效能感,开展变革型领导对企业员工创造力的作用路径研究。不仅剖析了变革型领导与员工创造力之间的“黑箱”,还拓展了创造力以及变革型领导相关理论,对于领导理论与创造力理论的发展具有一定的促进作用。
(2)实践意义
创造力是创新的关键因素,对企业的高效运行和组织发展的持续发展提供了不竭动力。变革型领导是一种值得推崇的领导力行为,对于员工的创造力会产生深刻的影响,因此探索其对创造力的作用机制,无疑对组织变革下的持续创新发展有着积极的实际意义。
第一,有助于管理者选择适宜的领导方式。创造力是提升组织整体创新能力的有利支撑。本文能够为管理者选择合适的领导风格提供理论依据,提升与下属交换的质量关系,为企业应对内部与外部危机提供有力支持。
第二,本文研究有助于领导者识别领导方式怎样被员工解读,并进一步转化为创造力。领导者要重视员工积极情绪的长期培养,尽可能营造愉悦的职场氛围让员工发挥出自己的灵感。另外,领导者也可以从招聘、培训等环节着手,从源头上增强员工的创新自我效能感,切实提高个体的创造力水平。因此,本文对于长期推进企业创新水平具有一定的实际意义。
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2 文献综述

2.1 变革型领导
2.1.1 变革型领导的概念变革型领导的这一概念最早由 Burns 提出,他指出在工作中,变革型的领导者擅长言语劝说内部的员工为了实现部门与组织的目标,牺牲自己的个人可支配时间,要求他们能清楚地认识他们要追求的目标并不断完善自己。基于上述理论基础,Bass 指出,变革型的领导者向员工描述企业的美好蓝图,将自己的价值观不断输出,促使员工自觉地将个人的目标与组织的目标融合,不断提高下属的工作效率,下属在增长自身工作本领的同时也不断地探寻人生价值的真谛。Yuk(l2006)从两方面界定变革型领导。一方面强调了领导的真实追随者在效仿领导时所展现出的特定行为。另一方面体现出管理者对于其追随者的示范引领作用,使他们能够认同组织的使命和愿景,并通过充分的授权和自主权来促进他们完成工作任务。这种类型的领导者使下属对组织的目标表现出高度的承诺和认同。Moriano 等(2014)认为,采取变革型方式的管理者会鼓励下属为实现组织的愿景,而付出更多的时间与精力。
2.1.2 变革型领导的维度与测量
Bass 将变革型领导的维度划分为四个维度,这一划分目前在学界中是比较公认的。智力激发是下属在工作中往往循规蹈矩,拘泥于现有的方法应对工作中遇到的问题题,变革型领导者倾向于鼓励员工突破以往常规思维,鼓励利用创造性的想法和专业知识,与组织成员一起解决问题(Bass,1985)。个性化关怀是领导尊重并承认组织成员所具有的各自特性,关注每一位员工的个体差异,从而使成员对领导产生信赖感和动机,并为提高工作效率做出贡献,提高对领导的信任和满意度。善于倾听员工的诉求,在工作成长中,扮演着导师的角色,运用不同方法差异化地满足员工的心理需求和愿望,帮助下属更好地完成目标,并且适当地授权。领导魅力指管理者自身具备的优秀特质,比如高自我效能感、卓越的技能、表达能力强、冷静面对组织遭遇的困境、在适当的场合表现出领导的魅力、更好地带动下属使他的部下信服等。愿景激励是领导者为下属构建美好的未来愿景,在精神层面让他们明白个人与组织的发展是紧密相连的,促使员工对未来抱有期望,以此鼓励员工努力工作,激发工作的斗志。
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2.2 创新自我效能感
2.2.1 创新自我效能感的概念
20 世纪 70 年代,自我效能感最早由 Bandura 提出,是社会学习与认知领域的主要内容,是指个体对于自身的清晰认知来判断是否具备实现目标或取得成就的一种信念,强调个体自身的能力,自信水平与主观能动性。自提出以来,诸多学者尝试从各个领域对其开展了广泛的研究,并衍生出组织行为学领域的其他概念,如创业自我效能感等。
创新自我效能感是创新理论与自我效能感理论相结合的新概念,是效能感在创新范畴内的精炼与拓展。顾远东(2011)认为创新自我效能感是个体在工作中运用创造性的思维和方法来达成预期目标的一种把握。基于自我效能感,Tierney等(2002)有机整合创新理论,提出创新自我效能感,将其定义为:个体对实现目标、完成任务所具备的信念,反映出个体在创新过程的信心与能力。在个体从事创造力工作时,创新自我效能感高的下属较易产生更多的创新活动。与以往关于创新自我效能感的文献一致(Farmer S M,2017),这一概念被界定为人们在其技能中具有创造结果的确定性。创造性自我效能的结构是特定领域的,它建立在个体对特定领域或范围内资源和限制的评价基础上。创造性自我效能感(例如,成功地在论文中引入一个新颖的想法)被确立为一个人的信念,即有能力制定和实施创造性概念,以有效地实现目标,并在多种情况下取得成功(Farmer S M,2017)。由于 Tierney 等(2002)对于创新自我效能感的界定被广泛认可,故本文借鉴该定义。
2.2.2 创新自我效能感的维度与测量
学者 Tierney 等对创新自我效能感开展开创性研究的同时,经过一系列的推导、分析、检验后,将创新自我效能感划分为解决困难效能感和产生构想效能感等,编制出包含 4 个题项的创新自我效能感量表。阳莉华(2007)基于中国大学生在创造性活动中的自我效能感的构念,经探索性因素分析编制出大学生创新自我效能感,包含独创、敏感、灵和、流畅等四个维度,该量表信度与效度良好。Karwowsi等(2012)编制出包含创造力人格、创新自我效能感 2 个维度的量表,共计 11 个题项。这些量表的开发为创新自我效能感的测量提供了开创性的思路与视角,也为该领域的研究指导了更多的方向。基于 Tierney 等学者开发的量表目前被使用最为广泛,得到诸多学者的认同,故本研究采用该测量量表。
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3 研究假设提出与模型构建............................... 17
3.1 研究变量的操作性定义.................................... 17
3.2 研究假设提出............................... 17
4 研究设计............................................... 26
4.1 研究变量的测量.......................................... 26
4.2 数据收集......................................... 26
5 实证分析与结果................................ 28
5.1 描述性统计分析.......................................... 28
5.1.1 样本的描述性统计分析...................................... 28
5.1.2 各研究变量的描述性统计分析............................. 29

5 实证分析与结果

5.1 描述性统计分析
5.1.1 样本的描述性统计分析
本次调研最终回收 298 个有效问卷,样本基本情况如表 5-1 所示。
表 5-1 样本基本情况
表 5-1 样本基本情况
表 5-1 的基本情况如下:参与问卷的男性人数有 124 人,占比达 41.6%。女性人数有 174 人,占比达 58.4%。年龄分布为:25 岁以下的人数有 167 人,占比达56%。26 到 35 岁的人数有 85 人,占比达 28.5%。35 到 45 岁的人数有 27 人,占比达 9.1%。而年龄在 45 岁以上的人数有 19 人,占总人数的比例达 6.4%,这些信息反映出员工的年龄普遍较年轻,具有活力。学历分布为:本科学历人数有 204人,占比达 68.5%。硕士及以上学历的人数有 40 人,占比达 13.4%。大专学历的人数有 38 人,占比达 12.8%。高中或者中专以下学历的人数有 16 人,占比达 5.4%。工作年限分布情况:一年以下工作时间的人数有 109 人,占比达 36.6%。1 年到 3年工作时间的人数有 118 人,占比达 39.6%。3 年到 5 年工作时间的人数有 32 人,占比达 10.7%。5 年到 10 年工作时间的人数有 22 人,占比达 7.4%。10 年以上工作时间的人数有 17 人,占比达 5.7%
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6 研究总结与展望

6.1 研究总结
6.1.1 研究假设总结
本文变革型领导对员工创造力的影响研究,经相关变量的梳理与评述,实证检验均支持所提出的 8 个假设,检验结果如表 6-1 所示
表 6-1 研究假设验证结果
表 6-1 研究假设验证结果
6.1.2 研究结果分析
本文关注变革型领导与员工创造力之间的关系,结合现有研究,提出了变革型领导对员工创造力的主效应,积极情绪、创新自我效能感的中介效应和链式中介效应等假设。对各变量加以梳理与评述,通过对收集的数据进行处理,对各变量间的关系和内部作用机理进行探讨。具体而言,本文主要得出以下结论。
(1)变革型领导正向影响员工创造力
这一研究结论与石冠峰等(2020)的结论相似。变革型的管理者凭借自身卓越的领导魅力,关心下属的个性化发展需求,与员工形成紧密的关系,以清晰的组织使命与愿景激励员工,减少员工的负面情感,形成积极的心理状态,从而更好地激发员工创造力的形成。具体而言,变革型领导对创造力的“影响范畴”可分为外部与内部两个维度。一方面,变革型领导对员工树立创新的好榜样,对员工的创造力的促进提供支持性的方式,这个维度主要强调提供外部的引导。另一方面,变革型领导通过调动员工的积极情绪,促进员工对于创造力的效能感的内在方式,从而有利于创造力水平的发挥,这个维度重点强调变革型领导关注员工的自我驱动。
参考文献(略)

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