人力资源管理视角下县域银行青年员工离职率影响因素研究--以中国银行XY支行为例

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论文字数:33525 论文编号:sb2020033023142530216 日期:2020-04-03 来源:硕博论文网
本文是一篇人力资源管理论文,本文以中国银行 XY 支行为例,使用文献分析法、理论分析法、调查研究法、实证分析法对银行青年员工离职率影响因素进行研究后,得到如下结论:(1)现状分析结果表明,中国银行 XY 支行的营收、盈利能力在逐年增加,青年员工是其主体力量,其占比达到 47.64%,因此,中国银行 XY 支行有必要重视青年员工的稳定性。而青年员工离职现状分析中发现,目前中国银行 XY 支行青年员工离职率在每年 12 月份至次年 3 月较高,现阶段的青年员工离职率比较高,其有逐年上涨态势。各部门的青年员工离职率中,前端业务部门的离职率最高、中台部门的次之,后端职能部门的离职率最小。(2)差异性分析结果表明,不同性别、不同年龄、不同部门的青年员工离职有显著差异,而不同教育程度、工作年限的则不显著。其中,男性青年员工的离职率要显著高于女性员工的,15-20 岁、20-25 岁(含)的 XY 支行青年员工的离职人数要多于未离职人数,而 25-30 岁(含)的则离职率较低。而前端业务部门的离职率要高于中台部门与后端职能部门。

第一章  绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
银行是依法成立的经营货币信贷业务的金融机构,是社会发展的必然产物。对社会上的商业、金融活动及人们日常生活的经济往来起着重要的支配作用。在传统观念下,银行工作环境相对优越,工作稳定,收入高、福利好、够体面、“旱涝保收”,是一个“只进不出”的好去处,甚至有过“万人争考一个岗位”的招聘比例。但如今,越来越多的银行从业者选择了离职。根据年报,2018 年,工、农、中、建四大行职员同比减少了 3752 人、13616人、1017 人、6650 人。这种愈发攀升的离职率,究竟是哪些原因导致的,从薪酬满意度、压力管理及晋升、培训等方面入手,研究有效缓解飙升的银行业离职率的方案,是本文研究的重点。
目前我国拥有人民银行、三大政策性银行、工、农、中、建、交国家控股的股份制银行、其他商业股份制银行、城市和地方银行以及外资银行等上百家银行,十几万个分支机构及经营性网点。数量如此之庞大,对员工的需求量可想而知。每年的毕业季各大银行都通过校园招聘招收一定数量的优秀毕业生,花重金进行新员工入职培训。培训过后,青年员工走向基层,从平凡的岗位开始作为银行人的职业生涯。虽然每年都有新员工加入到银行工作中,但另一个残酷的现实摆也呈现在银行从业者面前,那就是人员紧缺。在银行的基层部门、网点,特别是县域支行的网点,一名员工通常要承担两名甚至是三名员工的工作量。究其原因,那就是人员紧缺造成的。虽然每年都有新员工入行,但因为绩效考核、工作饱和度、工作氛围、压力等诸多原因,员工一个个走向离职。而离职群体中的主力军是 80 后、90 后的青年员工。青年员工已是当前银行业发展的中坚力量,过高的离职率,特别是高学历、高素质、高业务水平的青年骨干员工离职会对银行的持续发展产生不良的影响。曾经的辉煌盛世,到现如今的逐渐落魄,让人不禁感到唏嘘。《2017 离职与调薪调研报告》(前程无忧平台发布)中的数据显示,员工的整体流动性在 2016 年显示明显的上升趋势,平均离职率上升到 20.1%,2016 年企业调薪幅度为 7.2%。2016 年员工主动离职率整体达到 16.0%,但金融业的主动离职率高达 17.3%。从企业发展的角度来看,保持一定的离职率有利于新鲜血液的注入,提升企业的活力。但对于银行业员工来说,居高的离职率对银行业的发展是个严峻的挑战。一个新员工的入职,银行方要组织省、分行的入职培训,对新员工的专业技能、思想认识、团队协作等方面进行全方位培训,过高的离职率使得培训成本的提升。甚至将带来商业机密外泄等商业风险。是什么原因导致离职率逐年攀升,要如何直面问题所在,找出些许缓解的方案。
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1.2 国内外研究动态
1.2.1 国内研究现状
(1)青年离职相关研究
国内相关学者对青年员工离职率影响因素及如何降低离职率方面已有一定的研究。李宪印等(2018)在职业生涯早期员工的工作满意度、组织承诺与离职倾向关系研究中表明,职业生涯早期员工的工作满意度对其离职倾向具有显著的负影响,对组织承诺有显著的正影响,情感承诺对离职倾向有显著负影响。提出需要转变用人标准,创新招聘体制;培养留住青年科技人才;创新体制机制,重视职业生涯规划;创新工作文化,推行人本管理,提高组织承诺水平[1]。蔡晨霞(2017)通过构建回归模型进行研究,结果表明企业文化与青年员工离职倾向存在显著负相关[2]。栗书伟(2016)认为,三个主要导致“90 后”离职的因素为,一是“90 后”员工的工作需求与入职培训不相匹配;二是“90 后”员工自我价值实现与企业发展不能匹配;三是“90后”员工的职场需求与缺乏弹性的管理模式难以匹配。指出要破解“90 后”员工高离职率的难题要从以下三点入手:建立完善职前培训体系,搭建自我实现的平台,采用人性化弹性管理[3]。
(2)离职率影响因素及提高策略相关研究
关于离职率影响因素,国内不少学者进行了相关研究,其中很多学者认为青年员工的频繁离职,与所在单位的薪酬满意度有着最直接的关系,国内学者对薪酬满意度同离职率的影响也进行了一定的研究。周文斌、张萍、蒋明雅(2013)通过对中国企业新生代员工的敬业度研究中得出薪酬水平满意度、福利满意度、薪酬提升满意度以及薪酬管理或结构满意度与员工敬业度具有显著正相关[4]。苗秀杰、梁健(2013)对我国商业银行员工的薪酬激励现状进行研究后,发现尽管我国很多股份制银行、国有商业银行设有一定的薪酬激励机制,但是这些机制与银行自身的发展目标、发展战略不一致,这最终导致员工有较高的离职率[5]。赵鹏(2016)认为,影响员工薪酬满意度的因素有三点,薪酬的政策管理,薪酬支付的公平性以及边际效应的规律。同时指出薪酬满意度会影响到员工的工作态度,从而影响到离职率。提高薪酬满意度要从以下三点入手,定期作好员工的薪酬满意度调查,根据调查结果对薪酬满意度做出调整,定时支付员工薪酬[6]。徐洁、江明哲(2017)认为员工离职的因素主要为:招聘模式单一,晋升条件复杂,薪酬分配不合理[7]。郑雪凤(2017)认为,员工的薪酬满意度要通过以下三点方法进行提高,即制定公平合理的薪酬制度,薪酬制度要合理透明,建设良好的企业文化[8]。
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第二章  理论基础

2.1 概念界定
2.1.1 离职
关于离职,不少学者进行了相关研究。尽管表述不尽相同,但是着重点均为员工与组织关系的变化上。而众多关于离职的定义又有广义与狭义之分,其中,广义定义更多的强调组织成员状态的变化,例如,行业、职业、地域、组织等的变化(Price,2001[29];Tahira,2003[30])。而狭义定义则强调员工与企业雇佣关系的解除与终止,强调员工从某一企业中流出(Mobley,1982[31],张勉,2003[32])。本文在研究银行青年员工离职率影响因素时,更多地基于狭义角度,即员工从银行内部流动到银行外部,并且终止一切与银行相关的行为。
按照意愿情况,离职可分为主动离职与被动离职两方面。其中,主动离职是员工根据自身意愿做出离职决定,其原因可以是员工自身原因,也可能是企业相关原因,例如,员工因为有更好的发展机会、身体、家庭等个人原因离职,或者因不满企业的薪酬福利、晋升培训、工作条件、企业文化等而主动离职[33]。而被动离职则是由企业做出的,例如,企业因为员工的能力、年龄、疾病、违反公司规章制度、法律等因素,或者因为自身战略调整、收缩、破产等因素而开除员工。通常,与被动离职相比,主动离职给企业带来的成本更高,例如招聘、培训、效率损失等,而这些成本不利于企业的发展。基于此,结合本文的研究目的及研究意义,本文所研究的离职主要为员工的主动离职。
关于青年员工,目前并没有十分明确的界定。国际上对于青年的年龄界定也没有形成规范和共识。例如,在 1985 年的国际青年节上,联合国把青年界定为 14-25 岁之间,而世界卫生组织则定义为 14-44 岁。事实上,随着经济的快速发展,人们的平均寿命越来越长,再加上延长退休年龄等政策的实施,“青年”的界定也发生了一定的变化。目前,在我国,关于青年的法定标准主要有三种。第一种为人口统计中青年为 15-24 岁,或 15-29 岁之间,前者为 2 个年龄组时的界定,后者为 3 个年龄组的界定;第二种为共青团团章中的规定,青年为 14 周岁—28 周岁之间。第三种为全国各级各类杰出青年评选时,青年的年龄限制为 15-39 岁之间。综合以上界定,本文开展研究时,将青年员工的年龄限定在 15-29 岁。
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2.2 离职相关理论
现代企业管理中,员工管理是非常重要的一部分,员工也是企业在竞争市场中获得一席之地的重要保障,故为了确保自身的持续稳定发展,很多企业花费较多的人力、物力、财力进行员工管理,包括员工薪酬、福利、晋升、培训、企业文化等,以此来降低员工离职率,提高员工的工作积极性。事实上,员工选择离职的原因有很多,但是归根结底,即为其相关需求未满足,得到了不公平待遇。故在正式分析之前,本文也对需求层次理论、公平理论、双因素理论等离职相关理论进行简单阐述。
2.2.1 需求层次理论
需求层次理论由马斯洛提出,他认为人的需求主要有五类型,即生理上需求、自身安全性需求、自尊心需求与实现自我价值需求。其中,生理上的需求是保持生存状态的基本要素,例如睡眠、水等,自身安全性的需求包括家庭安全幸福、拥有工作并能养活家人、身体健康等。外界社交的需求包括亲人间、朋友间的感情等。自尊心需求是个体想要得到他人尊重自己的需求,而自我价值需求则是为了体现自我价值,实现自己的理想,得到别人认可的需求。以上这五种需求是逐级的,即通常,低一级的需求得到满足后,其才会追求下一级别的需求[35]。需要注意的是,同一个个体在不同时期的需求也是不同的,而这种需求往往会激励个体不断努力。
在需求层次理论基础上,马斯洛又将需求理论简化为匮乏需求和激励性需求。其中,匮乏需求是指个体得不到就会沮丧的需求,具体包括生理需求、社交需求、安全性需求、自尊心需求。而激励性需求则是个体可有可无的需求,其只是想激励自己从而产生了这种需求,因此,激励性需求往往能使个体产生积极乐观情绪[36]。对于员工来说,其追求的更多的是激励性需求,这主要是因为他们将企业作为实现自我的重要平台,在这个平台上他们可能获得乐趣,而乐趣越多,他们对企业的忠诚度也就越高,越不会出现离职倾向。
表 4-1 不同性别下的青年员工离职差异性分析结果
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第三章 问卷设计与调查 ............................... 17
3.1 问卷设计目的 ................................ 17
3.2 问卷调查对象 .............................. 17
第四章 中国银行 XY 支行青年员工离职影响因素分析 ....................... 22
4.1 中国银行 XY 支行概况 ............................................ 22
4.1.1 存款规模 ................................. 22
4.1.2 贷款规模 .................................. 23
第五章 降低县域支行青年员工离职率相关策略 ............................ 39
5.1 工作压力方面 ......................... 39
5.1.1 定期开展压力培训 .............................. 39
5.1.2 做好心理咨询工作 .......................... 39

第五章  降低县域支行青年员工离职率相关策略

5.1 工作压力方面
实证分析结果表明,银行青年员工在银行中的工作压力越大,其离职意向也就会越高,故处于降低青年员工离职率的考虑,县域支行也应该采取相关措施来降低员工的工作压力。
5.1.1 定期开展压力培训
县域支行可以通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训,帮助青年员工掌握提高心理素质的基本方法,增强对心理问题的抵抗力,树立心理咨询的正确认识。县域支行也应该掌握一定的员工心理管理的技术,能在青年员工出现心理困扰问题时很快找到适当的解决方法,处理压力所造成的反应,即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导[53]。需要注意的是,青年员工心理、行为等都存在一定的共性,县域支行可以结合这些共性来开展压力培训,以此来疏导青年员工的工作压力。
5.1.2 做好心理咨询工作
与学校生活不同,社会生活更为复杂,而青年员工可能对此产生较大的不适应,长期下去,也极容易出现组织焦虑应对、人际关系协调、克服偏执等问题,这些问题也会提高青年员工的工作压力,进而引发对银行工作的不满,最终选择离职。对此,县域支行应该做好相关心理咨询工作,为受心理问题困扰的青年员工提供咨询热线、团体辅导、个人面对面咨询等,充分解决青年员工心理困扰问题[54]。改变个体自身的弱点,即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
表 4-10 银行青年员工离职率整体影响因素的回归分析结果
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第六章  结论与展望

6.1 研究结论
青年员工是银行的主体,其工作积极性将直接影响银行的发展。若青年员工离职率比较高,银行也将承受较高的培训、培养成本,盈利性也将受到影响,因此,银行有必要重视青年员工的离职情况,通过降低各类影响青年员工离职率的因素来提高青年员工对银行的忠诚度。本文以中国银行 XY 支行为例,使用文献分析法、理论分析法、调查研究法、实证分析法对银行青年员工离职率影响因素进行研究后,得到如下结论:
(1)现状分析结果表明,中国银行 XY 支行的营收、盈利能力在逐年增加,青年员工是其主体力量,其占比达到 47.64%,因此,中国银行 XY 支行有必要重视青年员工的稳定性。而青年员工离职现状分析中发现,目前中国银行 XY 支行青年员工离职率在每年 12 月份至次年 3 月较高,现阶段的青年员工离职率比较高,其有逐年上涨态势。各部门的青年员工离职率中,前端业务部门的离职率最高、中台部门的次之,后端职能部门的离职率最小。
(2)差异性分析结果表明,不同性别、不同年龄、不同部门的青年员工离职有显著差异,而不同教育程度、工作年限的则不显著。其中,男性青年员工的离职率要显著高于女性员工的,15-20 岁、20-25 岁(含)的 XY 支行青年员工的离职人数要多于未离职人数,而 25-30 岁(含)的则离职率较低。而前端业务部门的离职率要高于中台部门与后端职能部门。
(3)实证分析结果表明,银行青年员工的个人因素对离职率有显著的正向影响,而组织因素对离职率则有显著的负向影响。同时还发现,组织因素对离职率的影响程度要大于个人因素的,这说明银行更应该重视自身的薪酬福利、绩效考核、培训管理、职能晋升、企业文化等组织类因素。银行青年员工离职率具体影响因素的回归分析结果表明,工作压力对银行青年员工离职率有显著的正向影响,即工作压力越大,银行青年员工离职率也将会越大。并且也发现,青年员工对薪酬福利、绩效考核、晋升管理、培训管理、企业文化的满意度越高,其离职率也会显著降低。其中,薪酬福利的影响最大,培训管理的次之,企业文化的最小。因此,银行在发展过程中,应该重视自身薪酬福利、绩效考核、晋升管理、培训管理、企业文化等建设,以此降低青年员工的离职率。
参考文献(略)

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