ZD地产公司员工绩效管理问题诊断及优化研究

论文价格:150元/篇 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis 编辑:vicky 点击次数:117
论文字数:32336 论文编号:sb2021012812371234471 日期:2021-02-17 来源:硕博论文网
本文以 ZD 地产公司为研究对象,对其员工绩效考核进行内部调查,得出以下结论。第一,分析 ZD 地产公司绩效管理体系现状和问题,发现其存在考核流程不规范、员工认同度较低、公司领导不满意和考核流于形式等问题。第二,通过调查问卷和访谈分析方法,对 ZD 地产公司绩效管理体系存在问题原因分析,发现其存在绩效考核存在的目标设定不到位、缺乏制度性沟通、绩效考核流程不规范、考核方法更新慢、反馈机制有待完善等原因导致绩效考核存在问题。

第一章 绪论

1.1 选题背景与意义
1.1.1 研究背景
近年来,国内经济水平呈现出持续上升的态势,房地产市场的投入也随之剧增,市场竞争愈演愈烈。要想在市场竞争中站稳脚根,房地产企业就必需强化内部管理,并进行一系列的改革,全面提升企业总体工作效率与工作质量,并对内部人力资源绩效管理体系加以改进,使之更加优化,这是所有房地产企业最核心的工作。房地产行业近年间取得了飞速的发展,企业的绩效管理问题也日益暴露出来,考核标准制定之后,标准的实施与管理体制的运行都出现了各种各样的问题,这对企业的持续发展是非常不利的。对于企业而言,人力资源绩效管理体系非常重要,是企业日常运营的核心管理体系之一,将严重影响企业内部各部门之间的共同融合。成功构建一个科学有效的绩效管理体系对企业而言是很有必要的,可对其自身的发展起到有力的促进作用,员工个人的技能和工作水平均将随之得到有效的提升。不同企业在自身发展方面的需求也各不相同,这就要求企业实施差异化的绩效管理,将绩效管理责任分别落实到各个工作岗位和各个职员身上,确保战略发展方向的正确性。企业要构建一个健全的、有效的绩效管理体系,这也是企业管理最关键的一环。在持续提高内部职员工作业绩的同时促进企业持续发展,使产品品牌和企业价值更具影响力,为企业创造更大的竞争优势。
ZG 地产公司是 1984 年 10 月成立的,现已走过三十多个年头,在几代人的不断努力之下,从一个小公司逐渐成长到现在的规模。2018 年时,该公司的业绩有所回落,同比降幅达到 12.5%,鉴于此,企业要打造一支有力的人才团队,以及时顺应政策动态、持续向前发展。然而,内部调查显示,该公司的绩效考核差强人意,总体评价有待提高,绩效满意度也相对低下,导致内部员工工作积极性不高,工作热情较低,直接影响公司业绩,急需解决。
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1.2 文献综述
通过知网等学术期刊网站进行学习分析,发现大多数房地产绩效管理都只是针对绩效考核这个环节,而不是绩效管理,关于本文相关学术研究,主要体现在以下几方面。
1.2.1 绩效管理体系概念研究
20 世纪 80 年代美国的丹尼尔教授率先定义了绩效管理的概念,现已广泛流传于西方发达国家,历经数十年的发展现已相对完善。1976 年,Levinson 的研究显示:绩效管理对企业意义重大,可帮助企业有效激励广大员工的工作潜力、持续提升其工作水平。有效的管理策划在提高企业效益的同时还能调动内部员工的工作热情,进而有效提升企业的总体工作效率。英国学者 Rogers(1990)与 Bredrup(1995)都围绕绩效管理展开了全面的探究,其研究结果大致相同,并基于研究成果确定了管理组织绩效的具体流程。基于上述研究成果可知:绩效管理是通过心理形式、口头书面形式来实现的,是对员工工作能力及其技能水平的一种有效评价。Jane(2013)年探究了高级领导的绩效管理在国际性的金融风险中发挥的影响,提出国际公司绩效管理的核心目的,分析了高级主管绩效评价的内容。特别是在国际金融危机时期,探究了职工和管理者针对每种绩效管理的期望,研究了这些预期在经济衰退期间的变化。SudiA.和 Sefer(2016)年针对绩效问题进行了探究,他们认为绩效属于一个规范的管理进程,管理需要使用加大力度进行执行,进行切实的绩效考察才可以对资源进行科学管理。
林泽炎,王维(2008)以企业如何进行绩效管理为主线,对绩效管理的概念、流程和方法进行介绍,并结合相关的案例,提出了企业提高绩效管理的操作方式方法,帮助读者全面掌握绩效管理的理念和实施工具。林新奇(2011)对绩效概念新解,BSC 及其应用,KPI 指标及其应用,MBO 及其应用,EVA 技术及其应用等进行描述和介绍。
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第二章 ZD 地产公司绩效管理体系现状和问题分析

2.1 ZD 地产公司概况
通过分析 ZD 地产公司发展历程、业务情况、人力资源情况和财务资源情况,对其内部充分了解,熟悉本次研究对象。2.1.1 ZD 地产公司发展历史及业务现状
纵观公司近 30 年的发展历程,可分为以下三个重要阶段:
(1)1984-1995 年为主要依赖政策扶持开展拆迁改造项目的完全政策依赖阶段。
此时,该公司的项目主要有南油、霞山旧街危陋平房片拆迁改造等一系列危陋平房片拆迁改造项目。公司项目均为政策性项目,所有业务都是取自政策扶持,公司几乎成为政府职能的一种延伸。政策性的项目确实可在很大程度上减轻公司的资金压力,公司却也将因此丧失很多难得的发展机会。
(2)1996-2004 年借力于商品房开发逐渐步入市场阶段
该公司于 1996 年起开始涉足商品房开发建设,从此逐渐步入市场。1996-2004 年间,公司相继完成了冠华公寓、嘉华小区等多项商品房开发项目,在商品房开发方面积累了大量有益的经验。
此时,公司更加注重品牌塑造,37%的项目都与“嘉华”有着深厚的渊源,成功打造了嘉华小区、嘉华园、嘉华新苑等一系列品牌项目,“嘉华”品牌响誉湛江市场,不过,此时的品牌效应仍不具规模。
(3)2005 年-今,公司全面进入“走出去”的市场拓展阶段
该公司于 2005 年起全面推行“走出去”的发展战略,并于同年进军海东新区,承接了星海新苑项目的建设,该项目在 2007 年底峻工售罊。随后,公司于 2006 年进军茂名市场,成功拿下了集宁嘉华水语山城项目,该项目为政府重点扶持项目。基于前几年的成功经验,近年来,公司先后在本市及周边地区开发建设了惠康家园、乐东馨园等多个项目,在市场洗礼中逐渐强大,综合实力大大提高。
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2.2 ZD 地产公司绩效考核情况
在 ZD 地产公司成立之初,其主要承担的是诸如拆迁、保障性住房建设等政府以及社会职能;但是随着市场以及企业的发展,公司已经逐步进入市场,从开发区内、市内商品房项目开始,逐渐“走出去”,积极融入行业竞争,不断拓展现有事业,大力开发各级各类商品住宅产品,经营性质已经发生了明显的变化。然而纵观其人力资源管理的全过程,仍然存在很大的问题,只能是维持公司的生存,却难以支持公司的发展。
通过对 ZD 地产公司内部绩效管理现状信息的收集、整理,其绩效管理情况如下。
(1)考核对象:针对该公司行政编制岗位的在职员工实施绩效考核管理。
(2)考评原则:基于预定的绩效指标进行考评,坚持公平、公正的原则采用量化指标为主、定性指标为辅的方式进行考评,通过一系列有效的方式将考核标准告知广大员工,避免员工因不知情而对公司有所不满,以致打击员工的工作热情。
(3)考核周期。对于经理级以上的员工,以季度为周期进行考核;而其它员工则适用半年期的考核周期。
(4)考核指标。 关键绩效指标  80%  能力态度指标 20%
(5)考评指标审核与实施。以岗位责任书当作考核指标,考核执行人为被考核对象的上级领导。
(6)考核结果与应用。引进科学的绩效等级进行强制排名。
(7)绩效沟通。考评人与被考评对象做好绩效考核的沟通之后才将考核结果公诸于众,此外,考评人要针对考核结果为被考评对象给出有益的改进建议。
表 3-2 满意度调查表
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第三章 ZD 地产公司绩效管理体系存在问题原因分析................14
3.1 诊断设计.............................. 14
3.2 访谈设计............................... 14
第四章 ZD 地产公司绩效管理体系优化对策.............................29
4.1 ZD 地产公司绩效管理体系优化思路............................... 29
4.1.1 优化原则........................ 29
4.1.2 优化目标......................... 30

第四章 ZD 地产公司绩效管理体系优化对策

4.1 ZD 地产公司绩效管理体系优化思路
ZD 地产公司绩效管理体系优化思路,主要包括优化原则、优化目标和优化步骤三个方面。4.1.1 优化原则良好的绩效管理体系是优秀企业不可或缺的一个重要环节,对一个企业的一个部门作用重大,在企业总体发展、企业竞争制胜方面都有着举足轻重的地位。绩效考核过程中务必在抓好指标制定、考评执行等主要环节,还要同时兼顾以下原则,如若绩效管理体系运用不当,很有可能会适得其反。
(1)重视反馈的原则
考核完毕一定要及时、有效地将考评结果反馈出来,并确保各环节、各步骤的正确性,一旦出现问题要在第一时间内进行有效调整,以保证考核结果的真实性、有效性[37]。首先要确定好被考核对象,并分别为不同考核对象量身设计差异化的绩效考评指标,以此来保证考核结果的可信度;还要确保被考核人员和考核人员沟通的有效性,被考核人员要虚心接受考核人员的意见和建议,并及时予以改进,这样才能在特定时间内有效提升被考核人员的工作能力。其次,要通过一系列行之有效的举措将员工的工作热情充分激发出来,为每一位考核人员指明未来的发展方向,树立一个与企业总体目标相一致的个人目标,在达成员工个人目标的同时实现企业效益的最大化。
(2)量化考核原则
考核过程中,要充分考虑到被考核对象的实际能力和与之有关的信息,上级领导给出的考核指标必需是可量化的,而非定性的,这样才能为被考核人员树立一个明确的目标。比如财务方面的指标量化,一定要明确具体的考核额度。其它方面也是如此,这样才能保证考核的公平性,预防出现循私包庇的问题。
表 3-1 调查样本人员基本信息表
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结论
经济全球化、信息时代来临之后,企业的市场竞争愈演愈烈,不管是海外市场还是本土市场,市场竞争都趋于白热化。人们充分意识到了人力资源对企业的重要性,作为企业的第一资源,人力资源是企业在激烈竞争中取胜的关键因素。实践表明,企业要想在市场中打败竞争对手而立于不败之地,就要在人力资源开发、管理方面引起高度重视,还要确保员工个人需求和企业整体目标的一致性。对于人力资源开发管理而言,绩效考核尤其关键,不过,绩效考核又是一把双刃剑,科学合理的绩效考核可帮助企业留住优秀人才,进而有效提高企业总体的工作效率,实现企业经济效益的最大化;但若绩效考核工作有所失误或是工作不到位,反而会严重打击员工的工作热情,对企业竞争力带来严重的不良影响。
本文以 ZD 地产公司为研究对象,对其员工绩效考核进行内部调查,得出以下结论。
第一,分析 ZD 地产公司绩效管理体系现状和问题,发现其存在考核流程不规范、员工认同度较低、公司领导不满意和考核流于形式等问题。
第二,通过调查问卷和访谈分析方法,对 ZD 地产公司绩效管理体系存在问题原因分析,发现其存在绩效考核存在的目标设定不到位、缺乏制度性沟通、绩效考核流程不规范、考核方法更新慢、反馈机制有待完善等原因导致绩效考核存在问题。
第三,立足实际,提出优化 ZD 地产公司绩效管理体系的原则、目标和步骤,并提出具体的优化对策,包括确定绩效考核目标、完善现有绩效制度、更新绩效考核办法、健全绩效反馈机制和考核结果多元应用等方法,同时为了保障其对策的顺利实施,提出获取高层领导支持、利用培训进行宣贯、提供充足资金支持和健全内部人才梯队等保障措施。
参考文献(略)