SZ集团战略人力资源管理转型范文研究

论文价格:150元/篇 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis 编辑:vicky 点击次数:177
论文字数:32666 论文编号:sb2021050521351735398 日期:2021-05-18 来源:硕博论文网
本文通过分析,找出了克服转型障碍的实施路径。在国有大型企业中,转型需要高层自上而下推动,并取得上级国资委支持,这是转型的前提条件。而面对员工中可能出现的情绪反弹,在转型过程中加强管理沟通,并且和谐处理转型中的劳动关系。人力资源管理转型是一项复杂且长期的工作,SZ 集团人力资源部门做为转型的核心部门,为支持和保障战略人力资源管理转型的顺利实施,SZ 集团的 HR 还需要进一步提升管理水平,同时依托现代人力资源信息化系统提升人力资源工作效率,搭建人力资源共享载体,保证集团人力资源管理逐渐趋于专业化发展,为今后的转型工作提供专业技术保障。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景及选题意义
1.1.1 研究背景
2019 年,中国经济的发展面临着外部环境和内部条件双重复杂性,经济景气持续下行。全球经济的发展形势表现为:一是呈现显著的整体下行,部分领域存在区域分化。不得不说,当前阶段的全球贸易发生频繁摩擦,市场存在明显的不稳定性,导致悲观预期涉及全球多个国家或地区。二是调整为宽松模式的货币管理政策。参考相关文献可知,全球范围内大约 30 个国家或地区相继选择调整利息作为管理货币的有效措施。以美联储为例,其在 2018 年在原有利息的基础上进行了第一次调整,进入 2019 年之后,在一年之内进行三次降息;同时,欧洲央行也对负利率进行多次调整;日本央行在原有前瞻指引的基础上进行优化与升级;菲律宾、印度以及俄罗斯等国家和地区先后完成降息,这些都预示了全球货币政策逐渐朝着“再宽松”的方向发展。三是经济运行开始表现出“金融化”的特征,由传统的实体驱动模式转变为金融驱动模式,其表现形式包括流动性相对较高、增长幅度较小、通货膨胀明显以及高泡沫等等①。
在当前经济形势下,从国内政策看,国务院《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》(国发[2018]23 号)以及国资委出台了重要《通知》,明确要结合国有企业发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等,一企一策有侧重、分先后的向符合条件的企业开展授权放权,维护好股东合法权益。授权放权通常涉及以下内容:主业管理、战略制定与实施、人才选聘、股权分配、薪酬待遇以及财务管理等②。通过改革、授权放权,增强国有经济的竞争能力、创新能力和活力,不断做强做优做大国有资本。
......................

1.2 理论基础和国内外研究文献综述
1.2.1 战略人力资源管理概念及相关理论
1954 年现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出“人力资源”这一概念。20 世纪 90 年代开始,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。国内外学者开始更多的探讨人力资源管理的价值与作用,希望通过角色的转变构建良好的合作关系,实现优势发挥,劣势互补。基于战略人力资源管理理论的合理应用,制定科学可行的战略目标,为企业人力资源管理提供支持与保障。
1.国外研究概况
战略人力资源管理产生于 20 世纪 80 年代中后期。到了 1984 年,Beer 等人在其开展的相关研究与论述过程中发表《管理人力资本》这一著作,为人力资源管理的发展指明了方向,为战略人力资源管理的应用与实践奠定扎实的基础。就当前而言,国外学者重点针对战略性人力资源管理进行定位研究,主要体现在以下两个方面。
(1)通过对人力资源管理职能转变的主要促进因素的研究,揭示出传统人力资源管理面临的挑战。马托森、杰克逊(Mathis & Jackson)等人重点研究了人力资源管理对产业转型和组织结构调整的适应性。他们认为主要的挑战是:经济和技术的变化和发展、劳动力的可得性和质量、人口的多样性、组织重组。戴维·沃尔里奇等人则基于组织在面对全球经济时如何保持其优势的观点。他们认为,人力资源管理必须克服八个挑战:全球化、价值链重组、利润产生方式的变化、以能力为基础、组织竞争力模型的变革技术创新与进步、教育创新、组织再造与重组。
(2)人力资源管理职能的“战略定位”。其基本思想是现有人力资源管理模式中关注的“战略贡献”。斯托瑞经过研究指出,对于战略人力资源管理来讲,其应体现核心功能,不断提升企业的竞争力,增强企业的盈利能力,获取较强的生存能力,发挥技术方面的优势,对资源进行合理的配置等。舒勒、胡博等在其开展的相关研究与实践过程中,基于组织战略目标的制定与实施,对战略人力资源管理的作用与价值进行充分的体现,发挥重要的管理功能。在他们看来,战略人力资源管理可以理解为统一性和适应性的有机融合,以此为基础,实现人力资源管理的有效落实,实现“组织战略”与“战略需要”的适应性发展①。他们把战略人力资源管理的结构体系分为几个不同的部分:人力资源管理的哲学,政策,项目,实践和过程。他们认为每一部分都是“战略性人力资源管理活动”,是企业发展的战略目标。沃尔德里奇提出了人力资源管理的“战略角色”概念,认为当代人力资源管理已经从传统的企业“成本中心”转变为企业的“利润中心”。在这个转变的过程中,人力资源管理的作用也在不断的转变,从传统的“
..........................

第 2 章 SZ 集团概况及战略

2.1 集团概况
2.1.1 集团简介
SZ 集团成立于 2002 年,是一家由省政府批准、市政府授权的影响力较大的国有企业,规模相对较大,综合实力较强,经过长期的建设与发展,初具规模,实现了保障性、公用性以及市场竞争性的有机结合,产业涉及城市交通建设与开发、城镇水务规划与应用、燃气输送、市政建设、地产开发、金融服务、市场贸易、传媒平台开发、便民旅游、生态治理、农业生产提及资产配置等领域。SZ 集团所属子公司(含一级、二级、三级企业)共 500 余家,上市企业 2 家。
2.1.2 集团主营业务
SZ 集团是一家经营业态多元化,业务涵盖范围广的综合性国有大型企业。SZ集团目前有 8 大核心主导产业,12 大重点培育的新兴业务公司。
8 大核心主导产业:
1.民生服务
公共交通运输企业:成立于上世纪中旬,老牌国有企业,是城市公共交通服务业的主力军,各项经济技术指标等均处于全国领先地位。
供水和污水处理企业:始建于上世纪 30 年代,老牌国有企业,产业横跨城镇供水、污水处理、固废处置、清洁能源、工程建设、环境治理、科技研发等多领域。
供气企业:拥有燃气特许经营权,是省内用户规模最大的城市燃气运营商。
2.功能保障
市政工程施工企业:产业结构主要为工程投资、工程施工、建筑工业三大板块。经营领域主要为市政工程、房建工程、公路工程、水利工程、园林景观工程、房地产开发、沥青混合料施工、大型预制构件、装配式建筑等多个领域。拥有市政工程总承包一级、房建工程总承包一级等多项资质,先后在省内承建了数百项工程,多项工程荣获“国优”、“省优”、“市优”等荣誉称号。
集团组织构架图
..................................

2.2 集团战略
SZ 集团产业覆盖广,资本实力雄厚,在市场竞争激烈的大环境中,集团的综合市场占有率仍保持在较高水平,在公共交通、城镇水务、燃气、市政建设等多个领域占据市场主要地位。在“十二五”阶段,集团通过有效资源整合,已经形成了 8 大核心主导产业板块集团。各个板块已经形成较强的竞争优势,在区域范围内大都处于各自领域的领跑地位。迈入“十三五”后,集团综合研判、分析了企业的优劣势及当前面临的机遇和挑战,形成了目前的战略指导思想为:主动适应新常态,以改革和创新为动力,加快推进“多元化”企业向“专业化+集群化”企业、“功能型”企业向“投资+产业型”企业、“平台化”企业向“市场化+竞争化”企业三大转变。
表 3-1 SZ 集团访谈样本信息整理汇总表
...........................

第 3 章 SZ 集团人力资源管理现状及问题分析..............................16
3.1 SZ 集团人力资源现状.....................16
3.1.1 基本人员结构.........................16
3.1.2 企业经营管理人员结构.......................16
第 4 章 SZ 集团战略人力资源管理转型设计........................22
4.1 建设基于集团战略的人力资源管理........................22
4.2 打造战略人力资源管理核心职能..............................23
第 5 章 SZ 集团战略人力资源管理转型的实施.........................40
5.1 转型实施步骤.......................... 40
5.2 战略人力资源转型实施的保障...........................41

第 5 章 SZ 集团战略人力资源管理转型的实施

5.1 转型实施步骤
对于人力资源管理转型来讲,其研究与执行不能一蹴而就,是一个动态的、长期的过程。SZ 集团在人力资源管理转型执行过程中,要对国内外经济环境、国有经济政策、人力资源政策、企业内人力资源情况等内外部环境保持敏感度,发现问题要适时调整。针对人力资源管理转型进行研究与落实的过程主要包括以下四个阶段:
第一阶段:结合自身当前阶段的组织结构设立指挥部,保障其战略地位,推动转型工作。
从组织上对人力资源管理转型进行保障,在国有企业中由上向下推动改革转型,并得到上级主管部门国资委同意,确保转型的顺利实施的前提条件。
第二阶段:建立人力资源制度保障。
在集团战略的指导下建立科学的人力资源管理策略,为下一阶段的实施形成制度保证。在方案实施的初期,应对集团人力资源部门进行改革,以适应战略人力资源管理对人力资源部门以及 HR 的要求。然后由集团人力资源部牵头,基于实际的战略需求,对集团现有的人才资源进行合理的配置;在原有招聘用工制度、培训制度、绩效考核制度以及薪酬制度的基础上进行优化与升级,为人力资源管理转型的实施提供制度支撑,为提升企业核心竞争力提供制度保证。
第三阶段:平稳推进人力资源各项工作,保证其整体运作。
作为 SZ 集团,其开展人力资源管理转型的过程中应该保证平稳性和可行性,确保管理能力不断提升,为人力资源管理策略的深入贯彻奠定理论基础。
.........................

第 6 章 结论与展望

6.1 结论
SZ 集团是 2002 年成立的大型国有企业,兼具公用性、保障性、市场竞争性于一体,产业多元化,在“十三五”期间抓住了难得的发展机会,不断推进集团规模化发展、集约化经营、专业化管理,实现了资产规模、销售收入、利润的快速增长。现在 SZ 集团已经完成了由早先的“机会导向型”向“战略导向型”企业的转变,并踏入迈进“十四五”的重要阶段。作为人力资源管理应满足实际的发展需求,在传统企业人事管理模式的基础上进行优化与改革,SZ 集团的人力资源管理转型刻不容缓。
本文基于战略人力资源管理理论、组织变革理论等相关理论,围绕 SZ 集团战略,通过战略实施适应人力资源管理转型的发展与改革。
首先,本文围绕战略人力资源管理核心职能为思路,结合本人在 SZ 集团从事HR 发现的问题,利用访谈、调研资料,查摆 SZ 集团目前人力资源管理存在问题,指出现行的传统人力资源管理不能很好的为集团战略发展服务,以及 SZ 集团进行人力资源管理转型的迫切需求。
其次,在战略人力资源管理“以人为本”核心理念的指导下,提出要打造以集团战略为核心的战略人力资源管理。以战略人力资源管理两个重要目标,即:转变人力资源管理职能,由传统的人事管理转型到参与企业战略的战略人力资源管理和为公司战略服务,顺利实施战略为目的,通过打造战略人力资源管理核心职能对 SZ 集团的转型进行分析。
最后,分析了 SZ 集团作为国有企业展开变革时可能存在的政策性影响以及在集团的转型变革中存在的一些其他内在或外因阻碍因素,得出转型中克服阻碍的实施路径,以及转型实施步骤和保障。
参考文献(略)