企业并购后员工满意度提升策略思考范文——以XC集团和Q公司为例

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论文字数:32122 论文编号:sb2021051211102135483 日期:2021-05-28 来源:硕博论文网
笔者根据目前所需解决的问题状况,构建管理小组,对相关问题展开信息搜集工作,对人力资源体系进行了一定改良,希望通过对沟通平台的优化,能够掌握更多员工的想法,了解其需求与希望,改善公司在人文关怀方面的状况,而且也能够更好的进行资源配置,减少一些在无用功能方面的资源浪费,一旦出现问题则即刻定位,并尝试采取恰当措施来解决矛盾。

第一章 绪论

1.1 研究背景及意义
近年来,中国的并购市场迅速扩张。数据显示,中国企业并购交易总额从 2014年的 3735 亿美元增长到 2016 年的 7589 亿美元,交易数量从 6899 笔增长到 11407笔。2017 年,中国企业并购总额为 6766 亿美元,交易 9839 笔,比 2016 年分别下降 11%和 13.7%。2018 年,中国企业的并购总额基本上和上一年一致,数额是 6780亿美元,但是在这一年当中的交易数量却有所提升,达到了 10887 笔。在 2019 年,中国并购交易额下跌情况明显,总额只有 5587 亿美元,这个数值是从 2014 年以来最低的,而相比之前一年来讲,交易额下跌了 17.8%,交易数量也降低了 13%。
仅在 2018 年的一年时间里,中国企业的并购案例出现了爆发性增长,许多参考指标翻了一番以上。然而,怎样有效完成并购之后必须进行的资源整合工作以及整合结束之后怎样做好价值重构工作,让资源优势互补,是并购之后必须要考虑的问题。麦肯锡公司(1986)对于一些完成度较好并且取得了很好的成效的企业并购案例展开了研究,依据股东财产增值的标准对其进行评价,能够发现在所研究的真实案例当中,仅仅有百分二十的并购案例能够符合此评判标准;而对于一些企业间联系并不紧密,难度颇大的并购案例而言,成功率甚至低于十分之一。贝恩公司也完成过类似的研究,研究表明:在完成谈判或者是正处于谈判过程当中的一百家企业当中,其中的五分之一会在完成谈判之前就直接死亡;而将近一半的谈判虽然能够得以完成,但是在后续的发展当中,没有达到预期的价值,价值降低。最终,只有一小部分人成功地创造了新的价值。正如著名管理学者 PeterF .Drucker 所说:“衡量并购成功与否的标准是此项工作完成之后能否实现整合效益,此项评判是多方面的,不只是从财务角度来简单进行衡量,不然就会起到负面作用,财务和业务均受到打击。”
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
国外的关于并购管理的理论比较早的就已经处于一个相对比较成熟的地位,而很多的国内理论只是刚刚处于一个起步阶段,目前来看,研究成果如下:
(1)关于并购企业整合的研究
Augustine(2019)主要针对于企业并购后会产生的一系列问题进行了研究,主要的研究内容包括企业的一些财务方面的信息,还有很多关于企业的战略发展以及企业目前的整体结构等诸多的信息。最后,该作者对所有的内容进行了整合,并进行进一步的评估还有管理。其中包括对于并购会如何影响企业员工的心态,并且这种心态会对于后面的一系列的影响都是正向的还是负向的进行了研究。
Linda(2019)指出在全球的并购热潮在 1980 年代,“企业并购不仅是一种金融活动,但一个成功的并购只是通过集成的业务,否则只有金融操作,这是非常不可行的。”
(2)关于企业并购中人力资源整合的研究
Chantelle(2019)认为并购不仅仅是对于企业的员工产生单一的影响,而是会产生很多方面的影响,企业并购会产生诸多的人力资源方面的问题,更多的时候,企业必须采取适当的措施来控制企业员工会产生的这些人力资源方面的问题,从而避免并购带来更大损失和危害。
Aviva(2019)对于并购的方式和方法进行了详尽的阐述,指出并购中的重要性,书中还指出战略并购的成功主要得益于协同效应,此外还需要做的就是让并购之后的企业也能具有很高的竞争力,而不是会丧失很多的核心的竞争力。
亚历山德拉·里德·拉杰科斯(2011)对于企业并购的模式进行了阐述,传统观念上来看,企业并购会对企业的员工进行裁员,但是实际上,很多时候,企业在并购之后并没有对企业的员工进行裁员,除了设置一定的约束条件防止人才外流之外,还需要建立激励机制,在精神和物质上进行适当的激励。
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第二章 基本概念与理论基础

2.1 员工满意度概念和特征
2.1.1 员工满意度的概念
员工满意度是员工主观对所从事的工作形成的情感感受及其表现出来的态度。员工满意度受内、外部因素所影响,其主要取决于员工对比实际工作结果及其对工作期望后所形成的结果。假设经过对比形成较大的差异,则说明员工满意度较低;相反的如果差异越小,则说明员工满意度越高。在评价一个企业团队协作能力、合作精神时往往以员工满意度作为评价指标,且该指标能够充分体现企业管理效果。所谓员工满意,是和用户满意相对而言的,员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态,是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断,是员工的一种心理感知活动,是员工期望与员工实际感知相比较的结果。
而员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度=实际感受/期望值。员工满意度又称雇员满意度,是企业的幸福指数,是企业管理的“晴雨表”,是团队精神的一种参考。该定义既体现了员工满意的程度,又反映出企业在达成员工需求方面的实际结果。满意是个相对的概念:超出期望值满意;达到期望值基本满意;低于期望值不满意。员工在特定的工作环境中,通过其对工作特征的自我认识,确定实际所获得之价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大,满意度低;反之,差距小,满意度高。
了解员工心理和生理两方面对企业环境因素的满足感受并做适应性改变,有助于降低员工流失率,提高企业经济绩效。人之所以产生了满意的感觉,往往是因为实现了某种目标,或需求得到了满足。满意感有正向和负向之分,满意和不满意代表截然相反的两个方向,但却不是同一线段的首尾两端。20 世纪 50 年代后期,美国心理学家赫兹伯格调查发现,人们对诸如本组织的政策与管理、工作条件、人际关系、薪酬等,如果得到满足就没有不满意,得不到满足就会不满意,赫兹伯格称之为“保健”因素;而对于成就、赏识和责任等,如果等到满足就会满意,如果得不到满足就不会产生满意感,但也不会不满意,赫兹伯格称之为“激励”因素。赢得人才,赢得发展,全力打造"员工最满意企业"正是取胜之道。
图 2-2 弗洛姆的激励模型
图 2-2 弗洛姆的激励模型
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2.2 企业并购
2.2.1 企业并购的方法和条件
(1)方法
①用企业的资金或者是有价证券进行企业股权的购买;
②通过一定的方式来购买其他的公司的股份或者在市场上购买公司的股票;
③通过发行新股的方式,增加股票的总量,从而在很大的程度上对企业的资产进行完善。
(2)条件
①有明确的企业发展战略;②处于成长期或成熟期的企业;③合理完善的公司治理结构;④企业的外部环境适合进行并购;⑤融资能力强;⑥拥有一支优秀的并购管理团队。
图 2-1 马斯洛需求层次理论模型示意图
图 2-1 马斯洛需求层次理论模型示意图
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第三章 XC 集团与 Q 公司并购重组后员工满意度现状分析.. ..19
3.1 双方基本情况介绍 .................... 19
3.1.1 XC 集团介绍 ..................... 19
3.1.2 Q 公司介绍 ............................ 21
第四章 员工满意度提升策略研究........................ 37
4.1 搭建科学的人力资源管理体系 .....................37
4.2 加强企业文化建设提升员工归属感 .............................38
第五章 结论与展望.................................... 46
5.1 结论 ...................... 46
5.2 展望 ........................... 46

第四章 员工满意度提升策略研究

4.1 搭建科学的人力资源管理体系
结合笔者发现的满意度不足的几方面问题,XC 集团根据企业发展规划及 Q 公司的战略定位重新制定了相应的规范管理体系。
(1)人力资源规划
Q 公司结合战略目的以及市场需求的动态变化,并向 XC 集团提供整体组织架构的规划方案,之后提交给董事会批示后落实,也要以具备前瞻性的目光,构思出长期人资规划,以免出现偏差,造成难以挽回的损失。
(2)招聘与配置
Q 企业要树立起正确的观念,端正好管理态度,详尽、准确地界定好职权,筹备招聘活动。企业内的人员调配要遵循流程展开,而涉及到 XC 集团,就要提交申请,之后让人资部门完成好相关工作的协调。
(3)劳动合同管理
XC 集团的人资中心会完成 Q 公司员工劳动合同的相关工作,包括合同的签订、终止以及续签等,高层员工的离职,都要交由董事会把关。
(4)薪酬福利管理
首先,Q 公司全体员工的薪资要向集团的预算规划看齐,接受董事会的校检,以免出现偏差,让管理秩序陷入混乱。不仅如此,每月酬劳也要整理好数据文件,以便于集团部门的核查,逐一给员工办理社保。Q 企业聘请的员工办理社保时,应当把任务交付给集团人资部,社会保险费用按 XC 集团规定承担。同时,Q 公司应根据国内法律法规制定相应的休假制度。
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第五章 结论与展望

5.1 结论
由于世界经济一体化的趋势日趋明显,致使企业间的并购发生的频率也愈发提高。在此过程当中,怎样合理地完成人力资源整合,提高员工的满意度,决定着企业所开展的并购活动能否顺利完成,但是在实际操作过程当中,针对这方面所的措施并不被重视。在此背景下,希望通过本文研究来为并购当中的员工满意度提升策略管理提供更多研究成果,让企业有所参考,对此问题有所重视。
本文针对并购当中的员工满意度问题,通过定性定量联合进行、理论结合案例的方式来开展研究工作。针对于在并购工作完成后,所需处理的员工满意度问题,例如管理方面的冲突、人员冗杂而出现的裁员与安置工作、企业文化的不相容等问题展开了研究。这些问题在并购后的员工满意度问题中是十分显著现的。基于上述分析,根据目前所需解决的问题状况,构建管理小组,对相关问题展开信息搜集工作,对人力资源体系进行了一定改良,希望通过对沟通平台的优化,能够掌握更多员工的想法,了解其需求与希望,改善公司在人文关怀方面的状况,而且也能够更好的进行资源配置,减少一些在无用功能方面的资源浪费,一旦出现问题则即刻定位,并尝试采取恰当措施来解决矛盾。在此基础上构建科学的人力资源管理体系,并提出了相应的优化对策,主要包括调整组织结构提升员工参与度、推动员工融合提升管理公平性、加强企业文化建设提升员工归属感。通过多种方式提升员工满意度,打造幸福空间。最后,构建并购评价体系,衡量并购后员工满意度的提升情况。
希望通过本文的研究,可以易于定位、研究并妥善解决在并购工作完成的过程当中出现的人力资源整合问题,促进该项工作的顺利完成。而且此研究能够给出现类似问题的企业在整合人力资源时,在如何提高员工满意度方面提供参考,让企业能够更好的达成其并购战略目的。
参考文献(略)