AH公司员工绩效考核体系优化探讨

论文价格:150元/篇 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis 编辑:vicky 点击次数:56
论文字数:32022 论文编号:sb2021051912411235598 日期:2021-06-07 来源:硕博论文网
通过研究,本文的结论如下:一是公司绩效考核体系的制定应贴合公司发展的战略目标;对 AH 公司绩效考核体系优化中,强调对公司战略目标的分析,战略目标能指导各部门、岗位进行考核指标制定,实现精准化实施、科学化管理,更能明确公司各项业务重点。

第一章 绪论

第一节 研究背景及研究意义
一、研究背景
21 世纪已来到,人工智能和新兴科技产业迅速萌芽兴起,对传统制造型企业带来不小的冲击。而对于国内中小制造型企业,管理者愈发认识到人力资源管理对于企业生存和发展的重要意义。要想发掘人才、运用人才、保留人才,最大限度激发员工工作积极性,公司的人力资源管理及绩效管理显得十分有必要。绩效管理中最为重要的环节称得上绩效考核,现阶段越来越受到企业组织及人力资源管理部门的重视,如何能发现每位员工的闪光点,人尽其才,提高员工工作成绩和工作激情,逐渐成为企业管理者所关注的焦点。
本文研究的 AH 公司是一家以制造汽车零部件为主营业务的股份制有限公司,公司主要产品包含汽车板簧及弹性元件、叉车前后桥、发动机活塞、汽车转向节等车用精密配件。系列产品出口配套江淮汽车集团、依维柯、长城汽车、金杯汽车、奇瑞、华菱、金龙等汽车公司。由 AH 公司生产的活塞锻件远销欧洲、美国等国际市场。公司力争于 2020 年末实现生产产值和主营业务收入突破 20 亿元大关,利税总额达到2.5 亿元,以成为中国一流汽车零部件生产基地。公司成立以来,凭借技术优势和产品优势,各项经济指标逐年递增。
随着公司生产规模的日益扩大,现有的人力资源管理模式及绩效考核体系与公司发展战略已经不相匹配。一些存在在中小制造型企业中的问题,包含人力资源管理方面的内容,在 AH 公司内也普遍存在。如公司管理者对于人力资源管理理念缺乏深入理解、考核指标设置相对随意、考核标准设置不够清楚、未设置沟通和反馈机制等,这些问题最终造成相同岗位不用员工之间工作量不均衡、员工工作热情低迷、在公司没找不到归属感和认同感,从而导致人才流失的现象产生。这对于企业目标价值的实现有较大影响,成为制约企业良性发展的瓶颈和障碍。
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第二节 国内外研究现状
一、国外研究现状
绩效考核体系构建方面:在 19 世纪初的西方工业领域中, 罗伯特·欧文斯最早将绩效考核理念带入苏格兰。随后这一理念进入了美国军方的视野,1813 年美国军方开始在军队中使用绩效考核制度,随后的 1842 年,美国联邦政府也在政府工作人员中实现绩效考核。彼得·德鲁克是著名的管理学大师,他在 1954 年的时候提出了有关“目标管理”的概念,他认为“目标管理”是在建设科学绩效管理体系时,必须要遵循的思想。理查德·威廉姆斯(2011)认为绩效考核体系是一项具有科学性、系统性的工作,它可以分为计划、实施、反馈、结果运用四个部分,当绩效考核体系运行时,这个四个部分应该是相互配合且连贯的。
绩效考核指标设计方面:Anntoinett 和 Richard(2005)对于 KPI 指标设计上认为,指标设计应考虑到企业的总体战略目标,且设立的指标要对应于企业的重点经营活动。Branimir(2008)认为 KPI 能够及时反映出企业关键经营行为的能力,企业在设置 KPI 时要将企业的战略目标纳入指标调整变化的考虑范围,需要将企业的战略管理目标一层一层地去分析剥离探究。LeAnn Brown 等(2018)通过研究胜任力模型来分析企业员工的岗位特征,并与员工个人选择、教育培训、考核评价、个人发展等因素紧密联系。
绩效考核流程方面:Casio(2009)在企业绩效考核流程方面有这样的看法,他指出绩效考核的过程应包含员工职位分析、绩效标准、绩效考核三个重点环节的内容。制定绩效考核标准时,应该结合工作本身进行客观评价,而不是过分在意该岗位员工所承担的身份。企业绩效考核的标准应该是被企业绝大多数员工认可并接受的,包括管理者和普通员工。此外,设置考核标准时结合企业的实际情况,力求公平公正、客观合理,不应让管理人的主观经验和个人意愿对考核的结果产生影响。Mainer(2014)对绩效考核中的一个重要环节即面谈环节进行了深入研究,他认为面谈环节包含多种形式,如谈话与劝说、谈话与倾听、问题解决等形式。企业管理人员应该熟悉并掌握其中的一种或多种面谈形式,灵活掌握与员工开展面谈的技巧。
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第二章 理论基础

第一节 相关概念
一、绩效
绩效,属于管理学范畴内的一个概念,广义上指成绩与效果的总和,是一定周期内的行为、过程、做法、结果和它们产生的客观影响。绩效可以用于组织、企业、机构中评定员工工作成果、履职尽责情况、个人成长情况等。从工作结果角度出发,伯纳迪恩等人(Bernadinetal.,1995)有着这样的理解,他们认为绩效是工作结果的一种客观定义,它与企业的战略发展前景、效益状况、客户满意程度息息相关。凯恩(Kane,1996)指出,绩效的产生相对独立,是日常工作达成的结果,是工作业绩的重要记载。从工作行为的角度上看,坎贝尔(Campbell,1990)指出,绩效实际上体现的是一种行为,并不像人们通常理解的,绩效是一种结果。1993 年,坎贝尔对于绩效的定义有了新的理解,他认为行为和绩效的含义很接近,可以称得上是一对同义词。墨菲(Murphy,1990)则认为绩效是一组行为,它与个人的日常工作和所处的组织的目标有密切关联。
综上所述,笔者认为绩效主要包含“绩”和“效”两个方面的内容。绩效具有动态化、多维度的特点,容易受到诸多客观因素的影响。在衡量业绩与成效时,应该多方面权衡,考虑多重因素,根据企业的动态发展状况来给出相应结论。
二、绩效考核
在企业人力资源管理中,绩效考核算是一个不可缺少的要素,它是指考核者根据现有的工作目标及绩效标准,运用定性考核法及定量考核法,在规定的考核流程内客观合理评定人员的业绩完成情况、履职尽责情况、个人发展情况,同时给予合理的反馈和评定的过程。人们日常理解的绩效考核主要包含以下几个层面内容,从企业层面出发而言,绩效考核的运用要考虑到企业的人员实际情况和具体经营状况,考核得出的结果要从人力资源角度和绩效管理的角度进行合理分析,从而体现绩效考核对于企业发展的价值;从人力资源管理角度而言,绩效考核是人力资源管理的重要部分,它有系统性、连贯性、程序性、规范性的特点;从员工组织的角度而言,绩效考核可以对员工的工作绩效、工作态度、创新能力等给予客观公正的评价。
图 2-1 绩效管理系统
图 2-1 绩效管理系统
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第二节 常用的绩效考核方法
一、关键绩效指标
关键绩效指标法又称 KPI,该方法是对企业或组织的生产及经营中的关键性指标因素进行收集整理、提炼分析、总结概括,最后得出的指标可以用来衡量企业或组织的绩效运行情况,关键绩效指标法与其他绩效指标相比而言,有着独特的优势,它可以将个人的目标与部门目标、企业整体目标结合起来,这样运行更具有宏观性、长远性。
关键绩效指标在确定时需要遵循既定的原则,即 SMART 原则。它规定 KPI 应该是具体的(Specific)命中目标的、随具体情况变化的;可测量的(Measurable)行为指标或数据;且是可以实现的(Attainable)、能够达成的;较为现实的(Realistic)、而不是事实依据的,假设的;且是要在一定时限内完成的(Time--bounded)。目前,关键绩效指标法在企业绩效管理中较为流行,源于 KPI 站在企业战略目标的角度出发,这样能够真实有效反映企业价值创造的情况和水平,使考核指标更加直观和具体化,也让考核结果变得更加公正客观,便于衡量。
二、平衡计分卡
平衡计分卡(Balanced Score Card)最早出现在著作《平衡计分卡--驱动绩效指标》中,它是由美国著名学者卡普兰和诺顿提出的,它可以称得上是一种综合绩效管理的方法。该方法结合雇主、雇员、客户三者之间的关系,采取企业会计核算与非会计核算指标法将企业的绩效指标水平与战略发展目标相互结合,从而研究设计出一套能让企业管理者能全面了解到考核指标是否与企业战略发展目标相遵循。平衡计分卡分为四个考核维度,分别是财务、客户、内部经营管理、学习和发展四个维度,每个维度又分别下设一系列具有相关性的考核指标。
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第三章 AH 公司员工绩效考核现状分析......................13
第一节 AH 公司情况介绍........................13
一、公司简介...............................13
二、公司组织结构............................14
第四章 AH 公司员工绩效考核优化设计方案..................30
第一节 优化的目的和原则............................30
第二节 绩效考核目标优化...................30
第五章 结论与展望............................47
第一节 研究结论............................47
第二节 研究展望.......................47

第四章 AH 公司员工绩效考核优化设计方案

第一节 优化的目的和原则
公司实行绩效考核可以在规定的考核周期内,迅速有效知晓并掌握对员工的工作行为、工作水平,对其的工作效率有一个直观的考量,能够合理的掌握每位员工的工作情况,从而为教育培训、提拔加薪、晋级晋升、表彰奖励提供可靠的依据。通过对员工的有效激励,能够提升公司整体凝聚力,也可以使员工自己改正不足、获得提高。
AH 公司绩效考核优化原则遵循以下三点:一是坚持全员覆盖原则。绩效考核涵盖公司的部门管理及专业技术人员及车间普通员工,确保公司生产经营责任能够细化分析,传导到位。二是坚持分层实施原则。按照公司管理层—部门领导—部门员工的结构,使得公司的年度绩效指标和经营责任得以层层分解到各部门和个人。三是坚持数据说话原则。对绩效考核的全过程,要求尽可能采用规范的财务指标和可量化的术语,定性指标尽量数据化。
表 4-1 层次分析法要素重要程度
表 4-1 层次分析法要素重要程度
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第五章 结论与展望

第一节 研究结论
本文运用了多种研究方法进行研究,如采文献研究法、案例分析法、问卷调查法等。首先,对 AH 公司的绩效考核的实施现状着重进行分析,并从两个方面的视角-即管理层视角、基层员工视角,采用问卷调查及访谈的方式来分析该公司绩效考核运行过程中存在的不足和问题。随后围绕着发现的问题,对原绩效考核体系进行优化设计,然后对该公司的绩效考核体系进行优化设计。通过研究,本文的结论如下:
一是公司绩效考核体系的制定应贴合公司发展的战略目标;对 AH 公司绩效考核体系优化中,强调对公司战略目标的分析,战略目标能指导各部门、岗位进行考核指标制定,实现精准化实施、科学化管理,更能明确公司各项业务重点。
二是科学选择绩效考核方法的可以使得公司绩效考核更具合理性。根据公司运营实际情况,AH 公司新的绩效考核体系采用了 BSC+KPI 方法的有机结合,将公司的战略目标从四个维度进行分解,指标设置科学合理,考核过程严谨细致,比较适合 AH公司的发展情况。
三是合理有效的保障措施能够使得绩效考核体系运行的更加稳健长远;为了让绩效考核体系合理运行,本文提出了一些优化设计措施,如设置合理的沟通申诉方式、丰富绩效考核结果运用等保障措施。
四是注重结合公司发展情况不断调整更新;绩效考核体系并不是一成不变的,它是随着环境和企业发展状况而不断更新的;绩效考核体系的建立与实施并不是一朝一夕之间,它需要几代人长期磨合变通、更新换代,有效的绩效考核体系想要始终贴合企业管理需要,就要在环境变化下不断完善。
参考文献(略)