领导授权赋能行为对员工建言行为的影响:个人-环境匹配的中介作用

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论文字数:33263 论文编号:sb2021060515355035925 日期:2021-07-06 来源:硕博论文网
文章研究表明,领导授权赋能行为对员工的建言行为有着显著的正向影响,其各个维度中,个人发展支持维度对员工的建言行为作用最为突出,说明领导者为员工争取晋升和加薪、关注员工个人发展和成长等能够有效引导员工在工作中从组织利好的角度思考,提高员工建言献策等。其次分别为参与决策、工作指导、权利委任、结果和目标控制以及过程控制,不同影响效果除了管理行为本身的特点之外,同时说明员工对管理者的行为有一定的偏好性,其更加偏好互动性较强的授权赋能行为,其次为互动性较低的授权赋能行为,最后为偏向宽松的管理监督的授权赋能行为。

一、引言

(一)研究背景
近年来,员工建言一直是组织行为学研究的热点议题之一[1]。一方面,随着全球市场的发展变化,世界经济进入 VUCA 时代,不稳定、不确定、复杂和模糊成为常态,具备高度灵活性、创新性和适应性已经成为组织生存发展的关键(段锦云,张倩,黄彩云,2015[2];梁建,刘兆鹏,2016[3];周浩,盛欣怡,2019[4])。鼓励员工参与管理,促进员工积极建言,发挥员工的积极作用引起了企业的重视。员工工作靠近顾客和产品市场,员工建言可以帮助组织敏锐地把握市场变化和机遇,发现并纠正组织存在的问题(邓玉林,王杰,张龙,2018[5]),提高组织学习和创新能力以及团队绩效(陈文平,段锦云,田晓明,2013[6])。另一方面,随着世界经济的结构化升级,员工为企业提供创造性的建议和意见也是其价值的重要体现,而不仅限于其劳动力贡献[7]。特别的,新生代员工对参与管理表现出更积极地态度,更加追求自身价值的实现(王尧,张娇娇,林丛丛,2019[8]),具有更强烈的表达欲望。员工建言是其追求自身价值的体现。建言可以有效提高新生代员工的组织认同度和参与感,提高员工绩效,降低离职率,激发新生代员工的内在动力(Ng,Feldman,2012[9];段锦云,张倩,黄彩云,2015[2])。
然而,在高权力距离和中庸文化影响下的中国职场,建言会被视为在无故寻事生非、予领导者难堪、损坏团队和谐,大多数员工认为这一行为不仅不会得到领导的重视,甚至会受到惩罚,影响自身的职业发展。因此,在已经知道企业存在的问题,或者有一些好的对策和建议的情况下,仍有员工会选择放弃建言,使领导者成为“最后一个知道坏消息的人[1]”,错过稍纵即逝的机会,甚至忽视即将到来的威胁,造成许多不良后果。现实中,无论是能源巨擘安然的倒塌(2001)还是近期拜克洛克科技有限公司(“ofo”小黄车)的衰落,员工不建言都是重要的原因。事实上,企业和领导者已经意识到员工建言的重要性,并且从制度制定和优化组织结构等方面对员工建言行为进行鼓励和积极引导,但效果并不明显。因此,研究如何促进员工积极建言具有重要意义。
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(二)研究意义
1.理论意义
文章以提升员工建言行为目的,基于个人和环境的交互视角,选取了领导授权赋能行为作为环境变量,以个人-环境匹配作为中介变量,研究管理者行为对员工建言的作用路径和内在机理。文章基于中国情境下进行探讨,丰富相关研究。
第一,文章通过实证发现,管理者的授权赋能能够有效提升员工的建言水平,且不同的授权赋能对员工的建言水平的提升效果是不同的,这一结论丰富了相关研究。
第二,以往研究多基于管理者行为作用于员工感知等变量,如从自我效能、组织信任等角度分析管理者行为对员工建言行为的作用机制。文章通过引入个人-环境匹配,认为上级的行为是通过改变了下属与环境的交互效果,从而改变下属的建言行为,这一研究丰富了管理者行为对员工建言行为的作用机制研究。
第三,丰富了对个人-环境匹配的相关研究和运用,个人-环境匹配强调个人和环境相互作用的视角,文章将个人-环境匹配引入领导授权赋能行为对员工建言的影响研究中,丰富了个人-环境匹配的相关理论运用和研究。
2.现实意义
首先,对管理者而言,作为组织的主要负责人,面对复杂多变的内外部环境和追求独立自主和自身价值实现的员工,应首先进行行为转变以适应变化的环境。管理者应从传统的命令-执行型领导转化为授权赋能型的领导方式,通过适当的下放权力、监督和支持,针对不同员工进行不同的管理行为,改变与员工的关系,为员工提供足够的平台展现自己,不断激发员工内在动力。同时,提高自身决策能力和组织学习能力以及灵活性,最终提高组织绩效。
其次,对组织而言,组织应在招聘环节将企业偏好的员工个体特质纳入考核内容,确保招聘的员工能迅速融入组织。同时,企业应加强对员工的教育培训,不断提高员工对组织的认同度,提高员工个体素质和工作技能,实现员工和组织的高度匹配。组织还应从规章制度、组织结构、工作职能、组织文化等方面进行优化,进一步给予员工合适的平台,提高员工和企业的匹配度,开拓员工建言路径,不断引导员工建言。
最后,对员工而言,提高员工和组织的匹配也需要员工自身的努力,不要只关注工作的完成情况,在面对组织存在的问题和面临的机遇,也应积极建言,对组织和领导者进行积极的回馈,同时,提高自身和团队成员的人际关系,提高组织参与度和认同度,实现自身价值。
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二、文献综述

(一)领导授权赋能行为
1.概念研究
对领导授权赋能行为(Empowering leader behavior)的研究最早可以追溯至 20 世纪后期,其概念内涵发展脉络大致遵循“组织授权-心理授权-授权赋能”,领导授权赋能行为最初来源于对“empower”的解释,既权力的授予,认为授权是一系列将权力授予员工的管理实践,强调客观权力的授予和资源的支持等行为,如职权下放、信息分享等,这一授权行为主要基于组织进行展开,强调授权的实践性和客观性(Leach 等,2003[15])。
此后,学者们开始从心理学的视角对授权赋能行为进行研究,认为授权赋能不仅包含了授予权力和参与,还涵盖了通过正式的组织实践和非正式的效能信息提供而提高下属自我效能感的过程[16]。心理授权更关注员工感知到的权力授予,其核心内涵为通过管理实践,提高员工对授权的心理认知从而激发其内在动机水平(薛贤等,2015[17])和自我效能感,消除员工工作无力感。
随着时代的发展和管理哲学的变迁,授权成为学者们关注的热点,学者们不断整合并丰富相关概念和内涵,虽然对领导授权赋能行为的具体概念定义仍旧存在差别,但其内涵基本相似,即授权赋能。认为领导授权赋能行为是领导者下放权力,促进员工内在动力,提高积极性,培养员工各方面专业技能的一系列行为(王辉等,2008[18];Zhang,Bartol,2010[19])。
虽然学者们对领导授权赋能行为的概念观点各叙己见,但不难发现,其内涵逐渐趋同于授权赋能的观点,事实上,组织授权和心理赋权并不是独立存在的,心理授权是组织授权结果变量(Leach 等,2003[15]),授权赋能观点对 empower 概念的内涵解释更加清晰明确,因此,文章亦采用这一观点,因此将其称为领导授权赋能行为(陈洪安,2017[20])。值得注意的是,文章中对员工进行授权赋能的行为主体泛指企业员工的直接上级主管或管理者,而非狭义的公司核心领导层和领导者。
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(二)个人-环境匹配
1.发展和概念内涵研究
个人-环境匹配(Person-Environment Fit)的提出最早出现在 Parsons(1909)提出的个人-环境匹配模型中[43]。Parsons 在该模型中认为个体特质、成功需要的客观能力以及二者的匹配程度是个体选择职业的关键,认为缺乏员工工作热情和工作技能要求的职业意味着低效率和低回报,只有工作和员工个体在需求-供给、要求-能力上能够相互匹配,才能实现高质量的结果。随后,Lewin(1951)[44]提出场论,强调个体的行为结果(B)是由人本身(P)和外界环境(E)交互作用,而不是由某一个单独的因素影响,即 B=F(P·E)。这一观点第一次明确指出个体和环境相互作用决定个体的行为,并强调个体和环境的互动性。随后,Schneider(1987)提出吸引-选择-摩擦模型[45],揭示了个体和环境互动的内在作用机制,被学者们广泛接受。该模型认为,个体会被与自身特质和追求相类似的组织所吸引,在组织和个体的双向选择中进入组织,在组织中,双方会在实现社会化过程中出现留任和离职的情况,留下来的员工与组织的价值观和追求相匹配,并通过自身的行为进一步影响环境,从而达到个体和环境相互作用的动态平衡。随着社会实践的丰富和理论的不断发展完善,个人-环境匹配逐渐成为社会和学界关注的重点。
个人-环境匹配具有丰富的内涵,在对其的理解上可以划分为三种观点,即维度论、内涵论以及综合论(王雁飞,孙楠,2013[46])。维度论的观点认为个人-环境是一个多维的构念,个人-环境匹配即个体与环境在多维上表现的一致性和匹配性,注重实际的匹配,主要的研究方法为将环境划分为多维度进行分析,如将个人-环境匹配划分为个人-职业、个人-工作、个人-群体、个人-组织以及个人-主管等的匹配。内涵论则侧重从个人和环境匹配的内在一致性和匹配性的角度进行探讨,注重感知到的匹配,如 Kristof(1996)将个人-环境匹配划分为个体和组织具有相似品质和追求的相似性匹配和组织和个体互相满足的互补性匹配。以及 Cable(2002)在 Kristof 的研究基础上提出的三维度匹配[47],都属于内涵论的观点。而随着理论和实践的不断丰富,学者们逐渐趋同于综合论的观点,综合的观点为学者们提供了新的视角,学者们将维度匹配和内涵匹配进行结合研究和论述,发现二者之间存在复杂的关系(王雁飞,孙楠,2013[46]),如研究发现实际的匹配是通过感知到的匹配而作用于个体变量(Oh,2014[48]),内涵维度的个人需求的满足可以对维度论中个人-环境的各个维度都产生影响(Jansen,Kristof-Brown,2006[49])等。但对这一观点的研究较少,二者更精确的关系需要进一步探讨。文章在对个人-环境匹配进行探讨时,也会同时结合内涵论和维度论的观点进行分析。
表 2-1 个人-环境匹配各维度的异同比较
表 2-1 个人-环境匹配各维度的异同比较
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三、研究假设与理论模型.................................14
(一)主效应分析.........................................14
(二)个人-环境匹配的中介作用.......................................15
四、问卷设计与发放.................................19
(一)问卷设计.........................................19
(二)问卷发放.........................19
五、实证分析................................22
(一)描述性统计分析.........................22
(二)信度分析......................23

五、实证分析

(一)描述性统计分析
问卷主体对领导授权赋能行为、个人-组织匹配、个人-团队匹配、个人-工作匹配和员工建言行为 5 个变量进行度量,为了方便明晰各问项所测量的变量,文章对测量领导授权赋能行为的问项采用 Li(i=1、2、...、24)表示,其余依次采用 POi(i=1、2、3),PTi(i=1、...6),PJi(i=1、...、4),Vi(i=1、...、10)。具体统计结果如下表5.1 所示。
表 5.1 描述性统计量
表 5.1 描述性统计量
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六、结果讨论与展望

(一)研究结论
本文主要探讨了“领导授权赋能行为对员工建言行为的影响及作用机制”。作为新时代“群策群力”的典型管理行为,管理者可以通过授权赋能,充分发挥员工的工作主动性,激发员工工作能动性,促进员工积极建言。因此,文章以个人-环境匹配为中介,从交互的角度进行探讨。结论如下:
1.领导授权赋能行为的主效应
文章研究表明,领导授权赋能行为对员工的建言行为有着显著的正向影响,其各个维度中,个人发展支持维度对员工的建言行为作用最为突出,说明领导者为员工争取晋升和加薪、关注员工个人发展和成长等能够有效引导员工在工作中从组织利好的角度思考,提高员工建言献策等。其次分别为参与决策、工作指导、权利委任、结果和目标控制以及过程控制,不同影响效果除了管理行为本身的特点之外,同时说明员工对管理者的行为有一定的偏好性,其更加偏好互动性较强的授权赋能行为,其次为互动性较低的授权赋能行为,最后为偏向宽松的管理监督的授权赋能行为。
2.个人-环境匹配的中介作用
文章将个人-环境匹配分为个人-组织匹配、个人-团队匹配和个人-工作匹配三个维度,并在模型中扮演着中介变量的角色。通过研究发现,在领导授权赋能行为对员工建言行为的关系中,三个维度均发挥了中介作用。说明领导授权赋能行为可以通过影响下属与工作场景的交互感知而改变下属的建言行为。
参考文献(略)