F公司人力资源管理数字化转型优化设计

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论文字数:36566 论文编号:sb2021090713485638014 日期:2021-09-13 来源:硕博论文网
本文结合人力资源管理数字化的理论知识与实践经验,从数字化经营的角度出发,提出了 F 公司人力资源管理转型的总体设计方案,围绕“业务导向、量化分析、正向反馈”的设计原则,构思出了基于人力资源管理三支柱模式,运用量化指标分析,形成正向反馈机制的人力资源管理数字化转型方案,使量化指标取之于 SSC,用之于 SSC。通过绩效指标的不断优化,进而提升人力资源管理的绩效水平。

1  绪论

1.1  研究背景和意义
1.1.1  研究背景
随着移动互联网的迅速发展,人、组织、物之间的连接逐渐强化,而日趋强化的连接关系也给管理带来了复杂的新挑战。5G 时代来临,快速普遍的连接,简单便捷的衔接,已成为公司与人之间新的沟通方式。在某种程度上,移动互联网的快速发展正在逐渐抹平人们工作与生活之间的千山万壑。公司可以时时刻刻连接自己员工,可以随时分派工作任务,也可以进行实时监控工作动态,这开始成为职场中的新趋势。
2016 年的中国 GDP,数字经济的贡献超过了 30.l%。数字经济的特征正在以不同的形式向人们呈现,例如以京东、淘宝为代表的网上购物,以滴滴、摩拜为代表的共享经济,以微信、支付宝为代表的支付平台。便捷化的沟通方式,数字化的协作平台,数字经济正在改变着人们工作和生活中的方方面面。
随着社会的不断发展,新生代的 90 后正占据着劳动力市场的主力地位。“思维活跃”、“个性张扬”以及“关注社交多于物质”,是他们新时代的标签。他们更在乎获得他人尊重和参与感,更愿意接受新鲜事物和新挑战。对于这些从小就玩着 iPad 和智能手机成长的新人类来说,体验感是他们首要考虑因素。深度参与、实时反馈、即时评价是他们对于新时代的诉求。因此,如何营造青年人才的职业体验,点燃青年人才的工作激情,成为公司管理者不可回避的重要课题。传统的人力资源管理系统趋于封闭,根据公司流程的需要设置管理工具,就像是一台没有连接网线的计算机,无法为公司提供更多信息。如果要提高人力资源服务效率和效能,就需要公司借助于广阔的互联网资源,将人力资源管理系统连接上“网络”。
实践证明,人力资源管理数字化伴随着公司的数字化转型正成为未来的大趋势。它可以通过对数据的洞察、管理和分析,驱动人才管理,提出人才管理建议,制定智能化的人才管理决策,同时,通过对组织的监控、运营与促进,提高人力资源运营效能,提升人力资本投入产出,制定更富有前瞻性的人才管理规划。
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1.2  研究目的和方法
1.2.1  研究目的
基于职能导向的传统人力资源管理已无法满足现阶段 F 公司业务增长的需求,本文借助数字化技术,设计出以业务为导向的“三支柱模式”的人力资源管理数字化转型方案。期望通过方案在 F 公司的实施,使人力资源部门的工作价值得到衡量,为人力资源部门提升的工作效能和服务效率提供参照,强化业务支撑能力,满足公司业务发展的需要。
1.2.2  研究方法
案例研究:本文采用对单个研究对象进行深度剖析的研究方法。参照案例对象的典型性和资料收集的全面性两个选取标准,本案例选择 F 公司作为研究对象,F 公司从 1988年在大陆开始发展,经过 30 多年的发展,成为全球范围内最大的电子产业科技制造服务商。同时,为确保数据和资料满足全面性、准确性和系统性的要求,本文作者进行实地考察研究,与公司相关领导、员工进行深入访谈。
调研访谈:本文数据和资料的收集方式主要分为以下三类:其一是公开渠道,主要包括权威机构及主流媒体的报道和公司官网;其二是内部资料,主要包括公司内部期刊及公司领导人语录;其三是访谈调查,主要包括公司内部人员的访谈和问卷调查。
图 1.1  研究架构图
图 1.1  研究架构图
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2  文献综述

2.1  人力资源管理
2.1.1  概念界定
1954 年,德鲁克在其《管理的实践》[1]一书中提出人力资源管理这一概念。经过众多学者的探索与研究,现已取得了飞速的发展。综合国内外的诸多理论解释,关于人力资源管理的概念可分为以下几类:
第一类,以德鲁克为代表的专家学者提出的观点。人力资源管理是公司的管理者所拥有的一种管理职能,这项职能是为了实现对工作场所的个体进行适当管理的目的,内容主要包含人员理解、状态维持、技能开发、资源利用和协调一致。这一定义建立在“人本主义”管理哲学的基础上,将组织中的所有员工当作组织中的一种有价值的资源。2006年,兰德尔·S·舒勒根据此种观点的指导,在其《管理人力资源:合作伙伴的责任、定位与分工》[2]一书中作了如下阐述,“人力资源管理是为了实现个人、社会和公司的利益,而采取的一系列人力资源方面的管理活动”。
第二类,以海勒曼为代表的专家学者提出的观点。人力资源管理是基于现阶段的管理实践,由相关领域的专业人才对员工进行有效的管理,同时管理过程中的实践得到不断丰富和完善。1978 年,美国专家加里·德斯勒借助此观点的指导,在其《人力资源管理》[3]一书中作了如下阐述,“人力资源管理是通过掌握各种理论知识和技术技能,完成与人或人事相关的管理工作”。
第三类,英国斯托瑞等人提出的观点。他们认为人力资源管理是管理人员为了规避工会监督给公司带来的风险,隐藏管理过程中出现的不确定因素,经过不断实践形成的一种较为复杂的管理方式。简而言之,人力资源管理是管理人员用来显示其管理过程合法性的一种方法,而非工具或手段。
结合以上几位专家学者提出的观点,人力资源管理是指运用现代科学的管理方法,合理地培养、组织和协调人员,使人力和物力长期保持最佳比例的状态,同时,指导、控制和协调人员的思想、心理和行为,充分发挥人的主观能动性,每个人都可以最大限度地施展自己的才能,事事有人管,人人能管事,进而实现组织的管理目标。根据定义,人力资源管理可以用以下两种方式来理解。 
图 2.2  四角色模型图
图 2.2  四角色模型图
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2.2  人力资源管理三支柱模式
2.2.1 理论提出
由于传统的人力资源管理模式无法与公司的业务发展相匹配,导致人力资源管理受到越来越多的批判。例如,2005 年,基斯.哈蒙兹撰文,将人力资源管理描述成官僚主义力量,永远代表着公司的利益,工作的重点是追求效率而非创造价值。2014 年,拉姆·查兰撰文《是时候拆掉人力资源部了》,将人力资源部描述成毫无价值的部门。
随着公司规模扩大和员工数量增加,传统的人力资源管理部门由于其职能部门的定位,导致人力资源管理和公司业务发展脱节,无法为公司经营战略的制定和实施提供有价值的支持,人力资源管理部门开始深陷事务性工作的泥潭之中,整体效率低下。
为了更好地解决这些问题,1958 年,戴维.尤里奇提出了四角色模型理论[6(]图 2.2),从架构和层级两个维度进行划分,设立员工支持、变革先锋、效率专家和战略伙伴四个角色,每个角色分别从角色定位、输出成果和胜任素质三个方面进行阐述,以便于 HR更好地创造出价值。然而,截止 2005 年哈蒙兹提出质疑时,公司的人力资源管理者中能达到四角色模型中的标准依然很少。
2007 年,IBM 公司基于四角色模型理论,通过对公司人力资源管理的组织进行重构和流程进行再造,设立了专家中心、共享服务中心和业务合作伙伴三个角色,来实现四角色模型在公司中成功落地的目的,从而提出了 HR 三支柱模式。
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3F   公司人力资源管理现状分析 .................................... 19
3.1   公司概况 .............................................. 19
3.1.1   公司介绍 .................................. 19
3.1.2   行业介绍 .............................. 21
4   F 公司人力资源管理数字化转型方案设计 ................................. 35
4.1   设计思路 ........................................ 35
4.1.1   重新定位人力资源部门 ............................... 35
4.1.2   采用三支柱模式 .................................. 35
5   结论 .......................................... 56
5.1   研究成果 ............................... 56
5.2   研究展望 ............................ 56

4  F 公司人力资源管理数字化转型方案设计

4.1  设计思路
4.1.1  重新定位人力资源部门
在 F 公司的人力资源管理过程中,人力资源部门与业务部门关联度较低,对业务的支持度不高。人力资源部门的价值提升的方法就是将“人力资源”当成一项业务来经营,让人力资源部门成为业务的驱动力。因此,人力资源部门需要重新定位,即由职能导向转为业务导向。
目前,F 公司的人力资源部门的运作模式按六大职能模块进行划分,每个职能模块的工作既要涵盖政策制定,又要涵盖政策执行和事务性工作支持。随着公司的不断成长,这种运作模式使 HR 变成高高在上,与业务发展的需求背道而驰,使基层业务主管和员工越来越难获取到 HR 支持。同时,脱离于业务的实际需求,使得 HR 制定的政策,缺乏针对性和灵活性,给业务主管带来更多的感受是管控而非价值;另外,事务性工作浪费了 HR 大量的精力,导致其无法对业务主管提供有针对性的辅导方案,无法满足业务部门的客户化和集成化的解决方案的需求。
因此,F 公司的 HR 要像业务单元一样运作,达到提升效率和效能的目的。在这个业务单元里,工作内容按客户管理、专业技术和服务交付进行划分,相应的工作都有人员对接负责,这就出现了人力资源转型的需要。
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5  结论

5.1  研究成果
通过对当前的公司环境和人力资源管理推行的现状的研究,针对 F 公司的人力资源管理数字化方案的研究与探索,深刻体会到人力资源体系重新定位对于企业的重要性。如果人力资源管理价值无法得到体现,运营体系不能高效运行,那么就一直会有公司可以没有人力资源部的提法。只要公司的人力资源部门还没有到被“炸掉”,我们就应该鼓起勇气,重拾信心,运用变革的方法,解决现有的问题,把价值做出来,经营起良好的生态环境。这就是新时代人力资源管理提出的新要求。
本文结合人力资源管理数字化的理论知识与实践经验,从数字化经营的角度出发,提出了 F 公司人力资源管理转型的总体设计方案,围绕“业务导向、量化分析、正向反馈”的设计原则,构思出了基于人力资源管理三支柱模式,运用量化指标分析,形成正向反馈机制的人力资源管理数字化转型方案,使量化指标取之于 SSC,用之于 SSC。通过绩效指标的不断优化,进而提升人力资源管理的绩效水平。
参考文献(略)