W公司销售人员薪酬激励探讨

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论文字数:32336 论文编号:sb2021091311121638086 日期:2021-09-19 来源:硕博论文网
笔者认为未来,W 公司还应该建立与优化后的薪酬激励机制相配套的绩效考核体系,考核体系中应更加详细规定岗位考核细则及绩效考核办法。W 公司的产品不同于普通的快消品,各种类别产品使用行业比较固定,具有行业特性。而且,目前处在战略和产品变革期,各产品销售模式有较大区别,但 W 公司销售人员没有区分开,其业务范畴涵盖公司所有产品的销售。

第一章   绪论

1.1  研究背景
电力装备制造业受国家政策影响较大,该行业伴随着中国经济的全面发展经历了一个“井喷式”快速发展的过程,由于近几年来国家供给侧结构改革和加快产能释放的宏观政策影响,以及目前常规煤电装备市场供需处于平衡状态,新增装机容量的不断减少,导致装备制造行业处于市场需求的低迷期。但是,随着中国经济的进一步发展和国家“十四五”的规划,国家坚持绿色可持续的发展理念,推动新能源产业的发展,绿色电力装备制造业仍将处于逐步发展壮大时期。
电力装备制造业是一个专业性极强、门槛较高的专属设备行业,行业集中度较高。电力装备制造从上世纪 60 年代开始发展,通过技术的引进,消化,吸收到再创新,目前国内该行业不论从技术、产能、质量等各方面都已经走在世界的前列。近几年,由于装备制造市场需求的不断萎缩,装备制造行业间的企业竞争愈加激烈。
W 公司成立于 1986 年,至今已有 35 年,是一家致力于为世界提供光明与动力之源的锅炉及其相关装备提供商。始终处于国内电站锅炉第一梯队,公司锅炉技术保持国内领先,也曾经是一家中美合资企业。近几年来,W 公司发生了巨大变化:一是股份所有制的变化,2017 年国资收购美方全部股份,W 公司成为了国有独资企业。二是营商环境的变化,随着中国国家经济形势的变化,国内火电制造业迎来了寒潮期,以及非首都功能疏解的要求,生产制造型企业已不适应首都发展定位,公司确定了搬迁疏解方案,将现有的生产车间搬迁至其它地区,打造新的生产基地,未来将实现集团化管控模式——总部+基地+环保子公司的模式。三是公司的产品线改变,扩大现有产品范围,改变以电站锅炉为主的产品系列,重新研发改进工业锅炉再推向市场。响应市场需求,开发新的具有高技术含量的可再生能源产品,包括太阳能光热产品、生物质锅炉、垃圾焚烧锅炉等。四是公司未来发展的战略调整——走向国际化,积极开拓海外市场,占领海外市场份额,目前已成立东南亚某国家代表处,以此为基点向东南亚周边国家辐射发展,在其他有市场需求的国家和地区陆续建立新的代表处,最终形成全球销售网络。在面对 W 公司集团化加国际化发展的新形势下,对销售人员提出了更高的业务能力和素质要求。
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1.2  研究意义
在企业的人力资源管理中,合理的薪酬激励体制具有非常重要的意义。不仅可以充分挖掘企业人才的价值,调动员工的工作积极性和主动性,还能有效的优化人力资源配置,让员工产生对工作环境的认同感和归属感,进一步激发工作热情和创造力。销售人员是企业产品展出的有效平台,同时也是客户获取产品信息的桥梁和渠道,销售人员在产品和客户互动之间发挥着重要的作用,但是销售人员在享受着企业的薪酬福利时,承受着相对不稳定的工作环境和具有挑战性的工作要求,因此企业需要单独考虑对销售人员的薪酬激励体制,以满足他们的需求,保障销售团队的稳定。W 公司在市场变革中调整公司战略,但在销售领域遇到一些困难,销售人员对新市场及新产品开拓动力不足,积极性不够。本文通过对 W公司薪酬激励机制的研究,梳理出销售人员薪酬激励现状和存在的问题,运用薪酬激励相关理论,结合国家的法律法规,研究探讨出一套符合并适应于新形势下的 W 公司销售人员薪酬激励机制,借此提高 W 公司销售人员薪酬激励的科学性、合理性,进一步提高销售人员的工作积极性、主动性,深度挖掘销售人员的工作潜力。这对于广大同样面临转型企业,提供一定的理论意义和实践经验。具体表现为:
1.2.1  理论意义
薪酬激励机制作为企业人力资源管理的重要内容,关系着企业和谐健康发展,如何科学、有效的设计薪酬激励机制,不仅有利于提高企业的人力资源管理水平,进一步有利于提升企业品牌价值,招聘到、吸引到、留得住销售人才,提高企业销售人才的竞争力,保持稳中有升的市场份额,在激烈的市场竞争环境中稳固地位。目前针对薪酬激励的研究都是针对一般性制造企业,但对于行业壁垒较高的能源装备行业研究较少。因此,本文的研究将进一步丰富能源装备行业销售人员薪酬激励的相关理论。
1.2.2 实践意义
销售人员对企业的运营有直接的影响,对于企业的销售人员而言,依据相关的薪酬激励理论,建立合理的薪酬激励体系。其中薪酬发挥着指挥棒的作用,良好的薪酬激励机制有利于调动销售人员工作积极性、主动性,提高工作效率和热情,进一步提高销售人员的工作满意度,增强其工作的成就感并助力个人价值的实现,增强销售人员对企业的归属感和认同感。
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第二章   文献综述

2.1  激励相关理论
西方学者的相关激励理论主要集中在内容型激励理论研究上,从个人的需求出发,说明人的工作动机因素。下面列举典型的激励理论。
马斯洛需要层次理论,它把人类需要归结为五大类,从低层次到高层次分别是:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。理论指出,人的需要存在层次,为了满足人的需求,采取针对性、个性化的措施激励员工。同时,需要按重要程度上升仿佛是一座金字塔,当上一层次的需求被满足后,下一层次的需求就会被激发。但是,发挥激励作用的只有未被激发的需求。同时,环境和时间不同,人的需求不同,对人产生激励作用的强度也不同,起最强激励作用的是主要需求。满足高层次需求,路径多、方式灵活。
图 1-1  需求层次理论金字塔
图 1-1  需求层次理论金字塔 
赫茨伯格的双因素理论,激励因素是与工作相关的工作性质和工作内容因素,保健因素是工作外部环境方面的因素。他认为,保健因素和激励因素都和激励相关,但只有激励因素可以发挥激励作用,它主要来自于个人内部。保健因素(也被称为维持因素)没有激励作用,可以消除个人不满,不能导致满足,但如果缺乏保健因素可能会引起不满。物质需要的满足是必要的,没有它会引起不满,但是它的作用发挥十分有限、不能持久。要调动人的积极性,更重要的是对人精神鼓励,多给予成长、发展、晋升机会,以及适当的表扬和认可。
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2.2  国内外销售人员薪酬激励研究
销售人员作为产品销售的责任人,其薪酬激励相关内容受到国内外学者广泛关注。国外学者对于销售人员薪酬的研究起源于 20 世纪 80 年代,理论研究成果较为丰富。国内关于销售人员薪酬激励的研究起步较晚,在改革开放之后逐步取得了相关方面的研究成果,结合中国企业发展的实际情况,研究范围涉足了不同企业体制。研究内容大致可以归纳为以下几类:
2.2.1  销售人员薪酬激励影响因素的研究
Paul(2000)认为,销售人员的薪酬应当具备两个条件,分别是按照一定比例计算的销售提成和合理设定的基础固定工资[1]。
Churchill,Ford 和 Walker(2010)认为,销售人员薪酬结构的影响因素有销售人员的目标规划,外在环境变化,销售人员的数量,销售人员业绩考核等,以及公司的个体差异性[2]。
陈晓东(2007)认为销售薪酬对销售人员的激励程度从高到低依次为销售薪酬水平、支付形式、薪酬结构、奖酬方式、薪酬政策。中国的销售人员薪酬激励设计受传统思维影响较大,问题较多[3]。
沈聪(2009)认为销售薪酬的支付形式如果可以做到灵活、科学的结合,对销售人员薪酬激励将产生正面作用,而销售薪酬水平的外部竞争力尤为重要。销售人员的学历水平、年龄、工作年限、工作职务和月薪收入对薪酬激励程度存在不同[4]。
Williamson 和 Oliver(1995)认为激励是个体动机产生的内因,促使员工产生工作动机。需求的满足有不同层次,当低层次的需求得到满足将不再产生作用;较高层次的需求满足后,员工的需求会很强烈[5]。
吴丹(2017)认为销售人员薪酬会受到企业内部因素、外部环境因素、销售人员个人因素、销售工作特征的影响[6]。
以中国人民大学的张望军、彭剑锋(2001)问卷调查为例,对 150 名销售人员的激励机制现状做了相应的调查,结果显示:在企业销售人员的激励机制因素中,工资奖励与报酬位居榜首。对于企业员工而言,薪酬不仅是员工激励的因素,更是员工考虑到的基本要素和最有力的推动手段。
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第三章  W 公司销售人员薪酬激励的现状及存在的问题 ......... 12
3.1 W 公司概况 .................................. 12
3.1.1  公司简介 .......................... 12
3.1.2  文化背景 ............................. 13
第四章  W 公司销售人员薪酬激励优化方案 .................. 31
4.1  薪酬激励设计的总体原则 .............................. 31
4.2 基础薪酬优化设计 .................................. 32
4.3 薪酬制度优化设计 .......................... 33
第五章  W 公司销售人员薪酬激励保障措施 .................. 41
5.1   加强高层的思想重视 .................................... 41
5.2   建立畅通的沟通机制 ........................... 41
5.3   注重企业的文化导向 ............................. 42

第五章   W 公司销售人员薪酬激励保障措施

5.1   加强高层的思想重视
W 公司作为一家大型的综合型电力装备制造公司,薪酬激励优化方案的实施是一项复杂的工程,只针对销售人员的薪酬激励机制进行优化,在后续实施过程中会引起其他岗位员工意想不到的连锁反应,此外,在销售内部也会出现不同的声音。因此,在推行过程中要择时择机,并与未来公司的发展战略相配合做好实施计划和保障措施,确保该优化方案能够顺利实施。
薪酬制度的变革必须要得到董事会和公司高层管理者的大力支持,销售部门作为一个企业的龙头部门,作为公司运营各个流程的第一环节,在很多方面都要先试先行,销售人员的薪酬激励机制是否能顺利实施并发挥作用,关乎到企业的短期目标是否能够实现,长期战略是否能够达成。因此,必须将销售人员薪酬激励优化上升到企业战略高度。公司最高管理者必须亲自推动并参与到方案的制定和实施的各个阶段,给予高度重视。在前期设计,中期实施过程中,人力资源部人员和销售管理团队成员组成薪酬激励改革小组,听取不同销售人员对于该优化方案的反应,以及外部门其他岗位人员的声音,梳理实施过程中发现的各个问题,及时给与解决,不断地修正和完善方案,以求达到预期的激励效果。
图 3-1   W 公司现行组织机构图
图 3-1   W 公司现行组织机构图
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第六章   结论与展望

6.1   结论
在当前国内外形势瞬息万变的时代,作为一个跟国家能源政策息息相关的行业,W 公司要想可持续发展,必须要具有敏锐的行业敏感性,要不断变革与创新,以适应内外部环境的变化,跟随国家能源战略的发展步伐。而当前,W 公司正处在国家能源结构调整期,主营产品受到发展约束,新产品又面临市场开发不利,海外市场开发战略也不及预期,存在销售人员积极性不高,主动开发新市场、新领域的意愿不强现象,而这些跟现行的销售人员薪酬激励机制有很大关系。销售部门作为企业的龙头部门,如果不能有效的打开市场局面,后续一切都是空谈。因此,为了更好的实现公司战略目标,必须对 W 公司的销售人员薪酬激励机制进行优化设计。
本文以薪酬激励机制的相关理论为指导,认真梳理了当前国内外对于销售人员薪酬激励机制的研究的相关文献,通过与人力资源部人员和全体销售人员进行访谈,认真分析了 W 公司销售人员当前的薪酬激励现状,通过对访谈数据的整理和对比分析,发现了一些明显的存在的问题,结合相关薪酬激励理论对现有销售人员薪酬激励机制进行优化设计,希望能够达到很好的激发销售人员的工作积极性和薪酬满意度,使其自发的主动作为,有效的打开市场新局面,实现公司转型发展战略目标。通过研究,得出以下结论。
W 公司现有的销售人员的薪酬激励机制不足以支持公司的战略发展的实现,由于公司产品结构发生转变,产品范畴不断扩大,单一产品销售额不断缩小,销售模式也发生相应的变动,导致现行的薪酬激励机制出现薪酬结构不合理,固定比例过高的问题,基层销售人员薪酬固定比例达到 90%以上,唯一浮动薪酬就是年终奖,且年终奖属于普惠制,员工之间差距不大,没有任何激励效果。现行薪酬结构不能有效支撑公司产品转型后的市场营销,缺乏绩效考核体系,福利吸引力不强,缺乏长期激励,激励手段简单缺乏科学性,缺乏良好的职业规划和晋升通道,在精神激励方面比较欠缺等问题。在找到问题的同时分析了产生的原因,重新对销售人员薪酬激励机制进行优化。首先在薪酬结构上降低固定薪酬比例,增大浮动部分,固定奖金改为绩效奖金,并设立相应的绩效考核表,设置销售成果奖,对有市场突破的销售人员重奖。同时考虑公平性,设立基础奖励。此外,在福利设置上专门针对销售人员的特点设置了宽松的考勤制度,家属慰问制度,购买意外伤害保险等,同时,增加了非常有吸引力的无息贷款和住房补贴。并增加了培训激励和职业生涯晋升激励等精神激励设置。整体在物质激励和精神激励上都进行了优化设计。并建立了与之相配套的保障措施,确保该薪酬激励方案能够顺利实施。
参考文献(略)