A银行NC分行员工流失问题及策略探讨

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论文字数:33566 论文编号:sb2021091522055838162 日期:2021-09-28 来源:硕博论文网
本文以 A 银行 NC 分行作为研究对象为成立期限较短的股份制商业银行的员工流失进行分析,但存在一些不足之处。在对离职员工进行访谈的过程中,因话题较为敏感,部分员工可能并未对其真实的离职原因进行详述,回答内容有所保留,这也在一定程度上会对实证分析的结果造成影响。因各个银行机构的企业文化氛围有所不同、所在地区的人员观念特点也有所区别,对于 A 银行 NC 分行的员工流失情况给予的对策不具有普遍的适用性。

1. 绪论

1.1 研究的背景
自 2013 年以来,随着我国领导人换届完成,陆续出台了多项金融改革的政策,我国已然形成了多层次的金融服务体系。而其中在银行业领域,变化尤为巨大。其中国务院出台的“金十条”明确提出“尝试由民间资本发起设立自担风险的银行”①,银行业的竞争市场逐步显现出由寡头垄断市场向完全竞争市场模式的发展的趋势。可就在 2003 年至 2013 年期间,随着我国经济增长稳步推进,银行的资产规模及利润率均高速增长,银行业还是人们心中的“金饭碗”“金饽饽”,民众的观念里也一直将银行从业人员理解为高收入、高社会地位的人群。从金融类专业的高校招生人数连年增加就可以看到,金融从业是诸多大学生的首选,而其中银行业则更是其中的优选单位。
伴随着金融改革体系的深入完善,传统银行业务也在逐步发生变化,金融市场逐渐形成开放化市场形式。近年来城市商业银行、地方性银行、外资银行、民营银行以及互联网金融企业异军突起,以其人文关怀的管理模式、顺应市场变化的薪酬福利制度、创新发展的经营模式,吸引了不少股份制商业银行的金融人才。再加上我国经济形势近年来呈现下行趋势,银行业发展速度减缓,银行不良率攀升,利润下降明显,股份制银行迎来“内忧外患”的竞争局面。随着员工的流失情况加剧,已严重影响到银行的正常人员管理和长期业务发展规划。
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1.2 研究的意义
1.2.1 理论意义
随着中国金融改革步骤加快,市场利率化改革进程稳步推进,银行利差缩小,激烈的银行业竞争环境使得银行从业人员数量增速缓慢,甚至在 2018 年总体数量呈现负增长的情况。在此背景下,近年来国内外针对银行员工流失问题的文献有很多,但以新设分行作为研究对象分析员工流失问题的研究文献较少。本文通过以 A 银行 NC 分行作为研究对象,分析研究成立未满五年的银行的存在的员工流失问题,补全现阶段对新设分行员工流失问题的分析研究领域空白,对商业银行新设分行在人力资源管理问题上具有理论参考价值。
1.2.2 实践意义
现阶段人才流失高峰已对股份制商业银行的可持续发展带来了巨大的负面影响,并已经成为制约股份制商业银行进一步发展壮大的重要因素之一,如果不采取相应的措施,将不利于其的健康发展。对于股份制商业银行在地区的新开分行普遍存在开业前几年人员流失率居高不下的情况,这对股份制商业银行在地区的业务发展也形成一定的限制,极大的阻碍了商业银行在地区的业务连续性发展及客户维护,限制了其发展速度。基于这些情况,笔者认为研究 A 银行 NC 分行员工流失问题,一方面可优化其人力资源结构,为企业的人力资源管理工作进行整理完善;第二方面,可通过解决员工流失造成的影响及问题,提高业务发展速率并进而提升该银行市场核心竞争力;第三方面,可有效帮助 A 银行 NC 分行持续稳健的发展,保障其战略发展的部署,确保发展进程稳步推进。因此,研究 A 银行 NC 分行员工流失问题并提出相应对策具有一定的实践意义。
图 1-1 技术路线图
图 1-1 技术路线图
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2. 基本概念及理论模型概述

2.1 基本概念
2.1.1 员工流失
员工流失主要是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。员工流失对企业而言是被动的。往往员工辞职是员工的权利,但由于对企业有害,企业一般会设法控制和挽留以避免这种现象经常发生。
立足于社会发展的大方向来说,员工流失可以理解为正常社会现象。一般企业员工流失率约处于 2%-4%的水平。员工流失反映出社会上的人员流动,有利于整个社会运转和人力资源的合理配置。但是过高的员工流失显然不利于企业的发展,对企业而言,员工流失尤其是骨干成员的流失,意味着企业人才培养的投资失利,对于企业的长远规划和发展形成一定的阻力作用,甚至制约企业稳步发展的脚步。显然员工流失需要区别分析。
通过离职的种类分析我们能更好的理解员工流失的划分。离职可以分为自愿离职和非自愿离职,其中自愿离职包括辞职和退休两种情况,而辞职则包括了竞争淘汰和人才流失这两类情形。非自愿离职则是辞退和裁员这两种被动情况。②其中自愿离职的原因包括员工职业发展受限、自身原因无法平衡家庭与工作、团队关系不和谐、对薪酬福利不满意等。非自愿离职则主要因为企业发展需要的裁员和对部分员工的不满等情况进行的员工辞退。而本文则主要分析自愿离职情况下,员工非竞争淘汰因素的流失。
2.1.2 工作满意度
工作满意度作为一种情感态度,人们可以热爱自己的工作并在工作中感到快乐。这种态度反映在他们的工作士气上。工作满意度高的人对工作有积极的感觉,不满意的人对工作有消极的感觉。工作满意度受薪酬,晋升,物理和非物理环境的影响。工作流程的流畅性通常将得到员工的高工作满意度的支持,相反,对工作不满意的员工将对分配员工的环境中的绩效或工作过程产生负面影响。
研究表明,工作满意度与奖励、薪酬、工作保障、晋升机会以及与员工的良好关系之间存在正相关关系。调查结果还显示,银行部门的大多数员工对工作文化感到满意,但薪水和工作时间仍是他们最关心的问题。
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2.2 理论及模型概述
2.2.1 马斯洛需要层次理论
马斯洛需要层次理论中将人在社会中的需求划分层次,按照不同层次的需求确立个体的追求逐步递增,从而激发个体对工作的主动性,使之增加对企业的稳定性和满意度。该理论传播广泛意义深远。通过建立三个假设基础:第一,人的需求通过重要性划分由低到高自下而上排序;第二,当人的需求获得满足之后才会追求更高层次的需求,通过对更高层次需求的追逐刺激个体对工作的满足及工作动力;第三,人的需求分为已满足的和未满足的,只有当个体满足了未被满足的需求才具备激励作用,反之无效。
马斯洛需要层次理论将需求划分为五个层次,依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求,逐步递增。根据理论的前提条件,只有当个体满足了较低级的需求之后,才会着眼去追求更高一层的需求,更高层次的需求作为激励动力可以刺激个体对工作的更高追求和工作主动性。不同的需求层次也可以不同程度的刺激个体的行为,而且个体的需求可以在同一时期拥有多种层次,但只有一种占主导位置。根据该理论,需求层次由低到高,经过个体从生理需求逐步上升到安全层面、社会层面、被尊重层面,最终达到自我实现。即通过个体的追求上升逐步从最低层次的需求由下至上实现自我,也通过需求层次的追求逐步增加对工作的满足感,从而加深工作带来的激励作用。所以,根据马斯洛需求理论,企业可通过员工对需求层次的追求,将员工尚未满足的需求作为激励,引导员工追求更高层次的需求,以实现自我作为终极目标,通过合理清晰的薪酬及晋升机制、和谐的办公环境、良好的企业文化,进而提高员工对企业的黏性,增加企业凝聚力,提升员工的忠诚度,最终降低离职率维持企业的员工稳定性。
图 3-1 A 银行 NC 分行组织架构图
图 3-1 A 银行 NC 分行组织架构图
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3. A 银行 NC 分行员工流失情况及影响...................................13
3.1 A 银行 NC 分行基本情况介绍.................................13
3.2 A 银行 NC 分行人力资源的基本情况.........................13
4. 员工流失的原因分析.......................................23
4.1 员工个人访谈..................................23
4.1.1 个人访谈内容设计.................................23
4.1.2 个人访谈具体内容......................................23
5. 减少员工流失的对策...........................................40
5.1 人力资源规划...........................40
5.1.1 优化晋升机制...................................40
5.1.2 协助员工构建职业生涯规划.............................41

5. 减少员工流失的对策

5.1 人力资源规划
基于马斯洛需要层次理论,我们知道提升员工的需求层次可有效提升员工的忠诚度、增加员工对企业的黏性,有效降低员工流失的问题带来的不良影响。而提升需求层次就包括合理的薪酬及晋升机制。而双因素理论中也有提及激励因素对员工的正面影响。结合这些理论,我们可以通过调整该分行的人力资源结构,进行有效规划,从而达到降低员工流失情况的目的。
5.1.1 优化晋升机制
A 银行 NC 分行员工岗位轮动变化较少、内部晋升渠道狭窄、晋升渠道不透明成为员工流失的原因之一。对此,建议优化晋升机制、构建合理晋升通道、明确人才梯队,具体对策如下:
一是打通员工横向流动通道。规范员工横向流动的流程,对于任何岗位或部门存在空岗的情况,均先报备人力资源部,由人力资源部统一设置内部竞聘,在全行范围进行双向选择,设置符合岗位特点的竞聘规则,能者居之,适者选之。并对选中的员工进行三个月的考核评价,激励员工努力工作,调动员工的工作积极性,让其看到机会并为之努力。而该岗位也可选取到最合适的人选进行日常工作处理,提高内部工作效率,营造更为良好的工作氛围。
二是规范纵向晋升渠道。通过落实各岗位序列的考核提升,细化晋升规则,并做到考核透明化。在专业序列考核管理办法设置以来,并未正确落实考核内容,管理办法形同虚设未落到实处。A 银行 NC 分行应结合员工工作情况,将各岗位工作具体内容和考核结果按期规整,并将结果发放至每位员工,让员工能够看到晋升渠道和差距,力有所出,帮助员工实现自我职业规划,有效鼓励员工提升自我价值,实现工作目标。
三是建立健全人才选拔制度。目前 A 银行 NC 分行在岗位空缺时并未公开招聘,往往是通过外部招聘及内部领导指派。建议设置后备人才库,在内部人才选拔中优先选择人才库中的员工,并制定人才选拔制度细则,形成制度文件发送至全行。一方面在员工变动调整过程中,常常出现临时调整人员的情况,通过补充后备人才,设置岗位的顺位替补,及时补齐空缺,避免空岗情况。每年年终估算当年度重要岗位员工离职率,提前做好人员部署,补充后备人才。在人才选拔方面,设置好规范要求,让员工能够对照要求进行能力提升,强化员工的综合素质能力,提升分行员工整体工作水平。
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6. 结论及展望

6.1 结论
面对银行机构在现有的金融大环境下的员工流失情况,本文通过以 A 银行 NC分行作为研究对象,了解新设分行在员工流失问题方面的原因及对策。从员工个体特征出发综合分析了解员工的离职动机,通过参考文献、查看案例了解员工流失可能存在的原因,再利用访谈和调查问卷有针对性的与 A 银行 NC 分行离职人员及在岗员工进行实证信息收集,分析并总结出当前形势下政策的影响、大众观念变化、该分行薪酬水平较低但工作强度较高、内部晋升通道不清晰、绩效考核不合理、培训体系不健全、人力资源管理不完善、员工自身家庭因素影响等方面原因导致了员工流失的问题发生。根据相关人力资源理论,一一对应并有针对性地分析提出可实施的对策,如优化晋升机制、协助员工构建职业生涯规划、优化岗位设置、调整薪酬水平、提升薪酬的公平合理性、建立合理薪酬管理体系、完善培训管理、健全制度建设等。为 A 银行 NC 分行留住更多的人才资源。为其他与商业银行在日后工作中提供了有效的参考依据,也对其他与 A 银行 NC 分行相似情况的新设分行在日后人力资源管理工作方面有一定的借鉴意义。
本文以 A 银行 NC 分行作为研究对象为成立期限较短的股份制商业银行的员工流失进行分析,但存在一些不足之处。在对离职员工进行访谈的过程中,因话题较为敏感,部分员工可能并未对其真实的离职原因进行详述,回答内容有所保留,这也在一定程度上会对实证分析的结果造成影响。因各个银行机构的企业文化氛围有所不同、所在地区的人员观念特点也有所区别,对于 A 银行 NC 分行的员工流失情况给予的对策不具有普遍的适用性。此外,受限于银行的信息保密原则,笔者在研究分析员工流失情况时,未能对各岗位人员的工作特点和薪酬具体情况进行比较分析,最终的分析结果可能不够全面。
参考文献(略)

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