C公司人才招聘选拔问题及策略思考

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论文字数:32666 论文编号:sb2021101020585738693 日期:2021-11-20 来源:硕博论文网
本文是一篇人力资源管理论文,本文发现 C 公司在招聘人员上存在人才招聘选拔计划性差、管理人员选拔方式单一、招聘选拔流程不完善、人岗匹配度低等问题。在这一基础上,本文提出根据企业人力资源需求制定招聘计划、构建基于胜任力模型的招聘与选拔体系、规范招聘选拔流程管理等对策。在行为事件访谈法的基础上,构建了 C 公司营销、研发岗位的胜任力模型,确定了相关岗位的关键胜任力指标,为 C 公司提供了优化招聘选拔工作的方案。为确保 C 公司招聘选拔工作的顺利实施,从制度、人员、技术等方面提供了支撑和保障,助力公司在人才大战中取胜,以人才实力的飞跃促进公司核心竞争力提升。

1 绪论

1.1 研究背景
党的十九大报告提出“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”。从华为的“芯片断供”事件到 5G 争夺战,无一不表明科技与知识在赢得竞争决胜权的重要作用。而科技与知识的竞争归结到底就在于人才的竞争。人才是企业发展的第一资源,而招聘选拔是人力资源管理首要和基础的工作,招聘选拔到的员工的素质高低直接关系到该员工对企业的贡献,其产生的蝴蝶效应间接影响着公司的长远发展。企业想要实现快速、持续的发展,那么不断加强招聘选拔工作是非常有必要的。
现阶段,招聘选拔工作不仅仅是将引进人才作为目标,同时还涉及到满足企业需求、降低离职率、减少培训成本、实现人岗匹配等相关内容。现实中,我国企业在人才招聘选拔中仍然存在着诸多问题,如缺乏科学的人力资源规划和人才招聘选拔方法、招聘选拔计划制定随意、程序实施不规范等。人才招聘选拔中出现的这些问题,不仅容易导致人员流失,还会增加招聘成本,使优秀的人才不能为企业所用,不利于企业在人才大战中取胜。
本文的研究对象 C 公司是一家上市公司,拥有 30 多家子公司,是全球重要的天然植物提取物生产供应商。主要从事天然植物有效成分提取,有四大类 80 多种产品。然而,拥有 30 多家子公司,员工近千人的 C 公司,在人才招聘选拔上却缺乏完备的系统保障,人力资源团队共 6 人,具体负责人才招聘选拔工作的只有 1 人,而且还不是专人专职,在非招聘期间还协助做好人力资源部门的其他工作。导致公司在吸引人才、选拔、储备等方面不具备优势,公司的人员配置在数量和质量上无法匹配公司的总体发展战略,不利于企业在激烈的市场竞争中赢得主动、获得优势。如何提高效率使招聘选拔更高效,吸引更多适合公司发展的领军型人才,对 C 公司至关重要。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
本文研究最主要的目的是针对 C 公司在人才招聘选拔上存在的不足,构建不同岗位的胜任力模型,确定不同岗位的关键胜任力指标,进行科学的岗位分析,规范招聘选拔流程,进而为 C 公司有效识别、选拔优秀人才,为企业创造更多的价值,提高企业的核心竞争力。
1.2.2 研究意义
企业人才质量与人才招聘选拔工作开展情况有着密切的关系,合理、科学、有效的招聘选拔工作,不但有助于促进员工素质的尽可能提升,而且在帮助企业技术、业务的创新上也会发挥出一定的作用。对此,本文在总结人才招聘选拔、人岗匹配、胜任力模型等相关理论的基础上,借助于文献分析法、问卷调查法和访谈法,对 C 公司的人才招聘选拔展开剖析。
通过对 C 公司人才招聘选拔实际情况的研究,在此基础上对基于岗位胜任力模型的招聘优化方案进行构建,其研究成果为我国中小企业建立具有针对性的、完备的人才招聘管理体系提供一定的借鉴作用,弥补了国内人力资源理论领域对招聘选拔方案实用性不强的缺陷。另一方面,通过优化招聘选拔方案,完善企业招聘选拔的制度,提高人岗匹配度,为实现公司的战略发展提供优秀的人才保障。
图 1-1 论文研究结构图
图 1-1 论文研究结构图
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2 国内外研究综述和理论基础

2.1 人才招聘选拔文献综述
2.1.1 招聘的概念
招聘作为人力资源工作的重要一环,对招聘工作开展研究是国内外许多著名管理学家关注的重点,是开展人力资源管理的前提。本文通过对国内外相关文献整理,发现对于人力资源招聘的概念界定比较集中,具体概念界定如下:
首先,国外关于招聘的研究起步较早,国外许多专家都对招聘的含义进行了阐述:Edward Lazear(1998)认为“招聘是能够让企业以相对较低的成本根据提前定好的选人用人标准,挑选出优秀的适合企业需求的求职者的过程”[1]。Simon·Dolan 等(2000)认为,招聘是指为满足组织快速发展对人才的紧缺,根据相关的制度和要求,从大量应聘者中挑选出既满足岗位需求又符合应聘者的个人要求,所采取的有效留住优秀人才的措施[2]。
在国内方面,冯明(2013)将招聘定义为运用相应的方法与渠道,根据岗位的需求来对与企业需求相匹配的应聘者进行吸引的过程[3]。南京大学教授赵曙明(2001)认为招聘是企业人力资源管理中相对最关键的部分,招聘就是在合适的时间为合适的岗位筛选出合适人才的过程[4]。简而言之,就是通过一系列的活动而进行的选择优秀人才的活动,以满足某个组织或企业的发展需要。
其次,对招聘研究的角度和切入点不同,则相应的定义略有差异。国外专家 JamesA.F.Stoner(2001)认为招聘是在人力资源计划的基础上,建立优秀员工后备人才库,以便企业在出现岗位人才紧缺时能够及时选拔人才填补空缺[5]。Wayne·Mondy(1998)提出,招聘是吸引具备资格的个人,鼓励他们加入到组织工作的过程[6]。
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2.2 胜任力模型文献综述
2.2.1 胜任力的概念
关于胜任力的定义,存在着多种不同的观点。麦克利兰(McClelland)在 1973 年提出了胜任力的概念,他认为胜任力是一种在生活或工作中表现出来,并能够把绩效出色者与绩效一般者区分开来的一种能力。Boyatizs(1982)将胜任力理解为个体在工作岗位上能够取得优秀业绩的潜在能力[14]。Spencer(1993)提出胜任力是一种潜在的、深层次的个人特征,能够将某一岗位(或组织、文化)上表现优异者与表现一般者区分开来,可以是自我概念、态度、价值观、动机、某领域的行为技能或知识[15]。Jorgen Sandberg(2000)提出胜任力是指能够在工作岗位中表现优秀的人,普遍存在的形成共性的某种知识和技能,而不是全部的知识和能力[16]。目前普遍使用的是斯宾塞夫妇提出的概念。
在对胜任力描述期间,人们通常喜欢运用漂浮在水上的冰山来比喻。其中,表层胜任力有知识、技能,这些因素都是容易识别的;自我概念、社会角色、人格特质和需要、动机等,属于隐藏在水下,深层的胜任力,难以用常规的测验进行识别。胜任力的概念涉及三个方面:第一,胜任力是个体特性的组合。这种组合不仅包括“冰山”上显露的直接可以看到的部分,如知识、技能等;还包括“冰山”水下的部分,如不易察觉的价值观、个人动机、性格特质等。第二,胜任力与绩效相关。只有对工作产生优秀绩效产生作用,并且能够被预测的素质才属于胜任力。第三,胜任力是可以通过一定方法来进行衡量或者评估的。在具体实践操作中,胜任力可划分成若干等级,等级越高表明对岗位越适合,将会对企业产生更多的贡献。
表 2-1 传统招聘渠道建设与基于胜任力模型招聘渠道建设的对比
表 2-1 传统招聘渠道建设与基于胜任力模型招聘渠道建设的对比
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3 C 公司人才招聘选拔现状........................13
3.1 C 公司概况.........................................13
3.2 C 公司人力资源管理现状.................................13
4 C 公司人才招聘选拔问题及原因分析.....................................19
4.1 C 公司人才招聘选拔问题调查............................................19
4.1.1 调查对象与问卷设计...................................19
4.1.2 问卷结果分析...........................19
5 C 公司人才招聘选拔优化方案........................................29
5.1 根据需求科学制定招聘计划.................................29
5.1.1 对人力资源需求进行预测............................29
5.1.2 对人力资源供给进行预测...............................30

6 优化方案实施的保障措施

6.1 制度保障
在企业运营与发展的进程中,规章制度是否规范具有重要的意义。针对于招聘制度来说,可将其理解为与招聘工作相关的要求、方法、政策等。对此,C 公司想要实现人才招聘选拔优化方案的顺利实施,那么根据实际情况来构建与制定健全、完善的招聘管理制度是非常有必要的,同时制度中的相关条款、内容应做到明确与清晰,进而达到招聘工作有规可循、有据可依的目标。在招聘管理制度中,除了应涵盖人力资源规划与岗位分析的分工、实施步骤外,还应该制定完善、科学的招聘工作考核制度与奖惩制度。在此背景下,对促进招聘效率、效果的提升必然能够发挥出相应的作用。也就是说,科学的企业招聘管理制度并非是“一劳永逸”和一成不变的,应当同企业的发展相适应并不断完善的,意味着 C 公司需要根据战略目标、外部环境的变化,对招聘工作规范进行优化与完善。
招聘选拔改进方案设计完成后,最终落脚点还是在为有关部门提供支持和服务。企业的人力资源部门所设计的招聘选拔管理体系方案的效度和信度发挥效能的高低最根本还取决于有关部门参与配合的深度和广度。为了尽可能获取有关部门的大力支持和配合,在项目方案中,要细化各有关部门负责的内容,通过设计相关环节加强项目激励,对各部门推动项目的效果及时开展评价,根据评级结果予以相应奖励。
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7 结论和展望

7.1 研究结论
通过对 C 公司人才招聘选拔问题进行调查分析,本文研究得出,基于胜任力模型的人才招聘选拔是公司做好招聘选拔工作、为公司选拔高素质人才的关键。
本文以 C 公司为研究对象,在人岗匹配等相关理论的基础上,采用问卷调查和访谈法的方式对公司招聘选拔工作进行调查研究,通过问卷统计数据以及对高、中层管理人员、部分离职员工的访谈结果,发现了 C 公司在人员招聘选拔上存在诸多问题。本研究立足实际,分析出现问题的原因,探讨了在人才大战背景下,C 公司如何基于胜任力模型,完善招聘选拔工作流程,招聘选拔到适合公司发展所需的优秀人才。
通过调查和研究结果,本文发现 C 公司在招聘人员上存在人才招聘选拔计划性差、管理人员选拔方式单一、招聘选拔流程不完善、人岗匹配度低等问题。在这一基础上,本文提出根据企业人力资源需求制定招聘计划、构建基于胜任力模型的招聘与选拔体系、规范招聘选拔流程管理等对策。在行为事件访谈法的基础上,构建了 C 公司营销、研发岗位的胜任力模型,确定了相关岗位的关键胜任力指标,为 C 公司提供了优化招聘选拔工作的方案。为确保 C 公司招聘选拔工作的顺利实施,从制度、人员、技术等方面提供了支撑和保障,助力公司在人才大战中取胜,以人才实力的飞跃促进公司核心竞争力提升。
参考文献(略)
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