F公司中层管理人员胜任力模型开发与推广思考

论文价格:150元/篇 论文用途:在职硕士毕业论文 On-the-job master's thesis 编辑:vicky 点击次数:
论文字数:34485 论文编号:sb2021071310054036336 日期:2021-08-06 来源:硕博论文网
笔者针对加工区制造部门现有中层管理人员的人才队伍无法满足公司需要问题,利用胜任力模型理论及绩效数据对现有管理人员进行胜任力分析,通过人员及岗位量化数据,剖析人才选拔中存在的问题及成因,依据胜任力模型的开发思路开发出岗位胜任力模型、关键胜任力指标,量化分析企业的人员状况并结合绩效的量化数据,对现有中层管理者进行人才的梯队分析,为 F 公司的制造高阶主管人力运用提供决策依据。

1 绪论

1.1 选题背景与研究意义
1.1.1 选题背景
在互联网、大数据、人工智能等技术革命到来的时代,经济全球化进程加快,中国经济发展完成了重要的转型升级,来自国内外的资本使企业之间的竞争愈加激烈。经济全球化趋势的加强,企业科学管理能力和竞争形势的提升,使企业逐渐意识到竞争中人才才是唯一的制高点。
人力资源是企业最宝贵的资源之一,其具有活跃、创造性、价值度等多种特点,它可以盘活组织的所有固态化资源,进行整合和排列盘活[1]。企业持续发展的前提就是人力资源的开发和拓展,必须进行良好的策略性开发,运用现代科学方法,对人员进行科学评价,进而延伸至培训、管理和协调部分,实现人力资源效益的最大化,并建立配套的激励管理机制,激发员工的工作积极性,使其发挥主观能动性,最大限度地发挥其才能,确保组织完成规划任务[2]。从此可以看出,人力资源工作最重要的部分之一就是解决人才的评价和任用问题。
中国已经开放三十多年了,在过去十年中,电子行业不断壮大。代工企业的业务实力也不断发展壮大,根据业务的类型主要分为欧洲和美国的外商投资企业,以及台资企业和民营企业[3]。F 公司是全球范围内规模达到最大且具有影响深远社会文化影响力的电子代工公司。随着企业不断地发展,2005 年以后,公司不断扩大与对手之间的差距,成为代工行业的龙头企业。
F 公司逐渐成为集团内部最重要的制造研发基地之一,每年创造的营收占全集团整体营收的 50%以上。近几年来,高速的业务发展掩盖了人力资源的粗放型管理方式,因人设岗,能级不匹配,人员冗杂的情况较为普遍,对公司形成较大的经营压力。自 2008年金融危机以来,整个电子代工市场并没有很大的发展,甚至可以预见的是,F 公司要想保证持续增长,占据更多市场份额,拉大与竞争对手的差距,同时确保固有的利润率,保持全球电子代工领域最具竞争力的行业地位,在激烈的市场竞争中赢得主动权,除了继续加大对新产品、新技术的持续性投入,还必须解决企业内部粗放型的人才管理策略问题,解决中层管理人员胜任力问题,提升管理效能。
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1.2 国内外研究综述
随着行业形势的不断变化,制造行业的市场竞争的态势更加剧烈复杂。如何在企业内部人力资源现状不做较大改动的前提下解决人才选拔问题,一直是人力资源持续关注的话题。对此,很多研究学者从不同的视角提出了不同的认识和看法,现结合国内外研究之现状,相关文献综述如下:
1.2.1 国外研究综述
美国著名学者大卫.麦克里兰(David Mccleland,1973)在论述文章中发表观点说明,企业高层管理者的智力水平和绩效水平两者之间并无有效联系,而且其智力水平无法影响到实际工作表现[7]。基于该结果,麦克博顾问公司的胜任力理论获得业界的肯定,另外,学术界的大批研究人员也纷纷开启了对于胜任力因素的学术研究。
在此后的研究中,有关学者开始尝试对研究对象管理者进行细致的切分,1999 年艾格布(Egbu,1999)的研究使用问卷调查法、结构化面试等方法将管理者的层级划分的更为细致。其研究成果为管理者胜任能力具体表现为决策、沟通、激励、安全、管理、健康六种胜任力特征[8]。
随着研究的进一步深入,业界对于胜任力的理论愈加精细。定位管理者分类中的中层管理者的研究论文也层出不穷,专业度愈加深刻。
马克思.卢阿诺.马约罗尔(Marcos Ruano Mayoral.2007)在胜任力的研究中导入了 HR-XML 标准,该方法说明管理者的胜任能力评定方式为工作绩效考评,但其作业建立在客观的数据分析之上[9]。
结合以上理论,国外的学术研究成果初始阶段为胜任力的研究描述和内涵确定,中期阶段研究方向细化为胜任力的多重影响因子,落脚点为胜任力定量测评的依据和方法。现阶段,研究学者的重点转移到了影响胜任能力的前后环节。初始阶段,现有的研究方向多未收到学者重视,现阶段外在环境影响能力引起研究者的兴趣,如果研究进一步深入,学术成果会愈加丰硕。
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2 相关概念与理论基础

2.1 相关概念
2.1.1 胜任力内涵
国内外胜任力研究权威定义如表 2-1 所示。
表 2-1 国内外学者对胜任力代表性定义
表 2-1 国内外学者对胜任力代表性定义
如果站在一个比较全面的角度,以上关于胜任力的定义各不相同,但以下是胜任力均应具备的表现特征:
(1)员工岗位的要求与胜任力之间存在着密切的联系,这就是很大程度上说它在很大程度上工作环境、工作条件以及岗位特征也会对其产生非常大的影响。对于一个岗位来说,某种对其本身非常关键的技能在其他岗位上可能并没有太大作用,甚至会产生反作用,工作岗位的长足的技能在某一工作岗位上非常重要的知识技能,但在另外一个工作并不是进步和发展。
(2)在任何工作岗位上,员工的绩效也与胜任力有重要联系。从某种角度来说,胜任力甚至能够对未来的工作进行预测。
(3)如果要对企业中优秀和一般员工进行划分,我们同样可以用到胜任力这一概念。通过胜任力的分析,我们可以发现在企业中优秀员工和一般员工确实存在很大差异,尤其是在分析问题和解决问题的过程中。因此,胜任力也是企业进行员工招聘录用和判定员工是否有晋升资格的重要依据。
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2.2 相关理论
2.2.1 人岗匹配原理
人岗匹配,又称“能岗匹配”,是企业人力资源管理下,其员工的个人能力或水平能够与其所在的岗位相适应的状态。这就是说,企业要给予不同的员工适合他们的岗位。在企业中,要想实现人岗匹配,就要在合适的岗位上发现合适的员工。在人岗匹配中存在两层内涵:第一是员工能够适应该岗位的需求;第二是说员工在该岗位上工作的过程中能够给企业带来最优的效益和最大化的价值,同时员工在工作过程中也能最大地带来个人价值的获得,实现个人最舒适的状态和最大的绩效成绩。
而所谓人力资源配置指的是在企业的发展过程中,公司通过一系列的招聘、录用、培训、考察等多个步骤,将适应不同岗位的员工安排在合适的岗位上,从而实现企业资源的合理配置和最好应用。人岗匹配是在众多不同的员工分配方案中选择出的最优方案,在这一过程中,合理的人岗匹配能够极大程度地提高企业的资源了利用效率,最终达到员工和公司效益最大化的结果。实现企业的效益最大化是人岗匹配的最终目的。企业的人岗匹配应当遵循以下七项原理:
(1)要素有用原理
要素有用原理是指组织中不存在无用的要素,若存在无用要素,只可能是该要素被用错了方式或方向[7]。而同位异构理论是实现要素有效有用的前提条件。运用要素的前置条件是能够充分明确要素的使用价值及其有用性。此外从人岗匹配角度来看,要素使用原则也能够理解为:第一,招聘员工到合适的岗位上需要相应的内部和外部环境,即企业管理者的技术水平和企业自身的发展规划;其次,由于企业招聘到的员工存在不同程度的各方面差异,且每个人都可能存在双重身份,因此在对员工进行考察的时候,要尽可能地考察到员工的各个方面,使考察结果更加合理全面。在企业招聘员工的过程中,要同时看到他的优势,也要看他的缺点,以便发挥其优势,弥补他的短板,使他能学习别人的长处,发挥其学习到的能力;第三,在对员工的考察和评价中,要同时兼顾其所表现出来的隐性因素和显性因素的结合,既要看到其显性的一面,也要看到其在岗位上不易察觉的隐性的一面,最终形成一种客观公正的员工考核评价体系。
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3 F 公司中层管理者胜任力问题分析 .................... 19
3.1 F 公司基本情况.......................... 19
3.2 制造总处组织架构............................. 19
4 F 公司中层管理人员胜任力模型开发 ............................. 27
4.1 胜任力模型的必要性分析........................ 27
4.2 模型构建基础.................................. 28
5 F 公司中层管理人员胜任力模型的应用 ....................... 41
5.1 中层管理人员胜任力测量实施................................ 41
5.1.1 胜任力评价的量化运用方法............................ 41
5.1.2 绩效评价的量化运用方法.............................. 42

5 F 公司中层管理人员胜任力模型的应用

5.1 中层管理人员胜任力测量实施
将建构好并经过检验的胜任力模型应用于实践是本文研究的重要问题,任何组织只有经过了实实在在的实践检验,才能更好地将理论运用于实际操作。而实际操作过程中形成的独特优势就是企业将理论应用于实践的最好注脚。
5.1.1 胜任力评价的量化运用方法
依据测评元素出发,从事务管理、自我管理、团队管理的三个维度出发,管理者的胜任力评价得分,由员工本人,同级同事 2 人,上级 1 人,下级 1 人分别填写。计算权重为员工本人 10%,同事占比 30%,上级占比 50%,下级占比 10%,综合汇总得分,然后看其得分分值的排名情况。
本次测评实施范围为加工区制造部门策略制造一处及制造二处中层管理人员,共计507 人,其胜任力评价分值见表 5-1
表 5-1 加工区制造部门中层管理胜任力分值分布
表 5-1 加工区制造部门中层管理胜任力分值分布
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6 结论与讨论

6.1 结论
本文以 F 公司加工区制造部门中层管理者作为研究对象,通过人员及岗位数据,剖析其学历结构、年龄结构等数据问题,并通过访谈法得出该群体的胜任力问题,具体表现为管理能力弱、管理理念落后、不具备变革管理能力、无法帮助 F 公司实现战略转型等胜任力不达标问题。
针对加工区制造部门现有中层管理人员的人才队伍无法满足公司需要问题,利用胜任力模型理论及绩效数据对现有管理人员进行胜任力分析,通过人员及岗位量化数据,剖析人才选拔中存在的问题及成因,依据胜任力模型的开发思路开发出岗位胜任力模型、关键胜任力指标,量化分析企业的人员状况并结合绩效的量化数据,对现有中层管理者进行人才的梯队分析,为 F 公司的制造高阶主管人力运用提供决策依据。
同时基于数据和实证分析结果得出的厂部中层管理者胜任程度,为人员的招聘配置、绩效考核、薪酬分配等人力资源管理模块提供了量化的数据支持,为相关人群的培训开发、考核任用和岗位调整提供了依据;也能帮助制造行业的领导者了解胜任能力,提供对于中层管理者的管理工具,为企业的进一步发展提供帮助。
参考文献(略)
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